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Eclairages sur la Data Management Platform

La conférence consacrée aux DMP (Data Management Platform) de CCM Benchmark a eu lieu ce mardi. Nous avons assisté et animé une table ronde sur l’organisation des données. Voici notre synthèse des principaux points de cette journée consacrée aux plateformes de gestion de données.

conférence CCM Benchmark DMP
90 personnes pour mieux qualifier les enjeux des DMP

Beaucoup de définitions pour la Data Management Platform

Les définitions de ce qu’est une DMP sont quasiment aussi nombreuses que les experts.
Vous trouverez sur d’autres sites des définitions savantes, nous avons craqué pour « la DMP est une solution qui permet d’écouter et de parler en même temps » (Yann Gabay – NetBooster). La DMP est un outil au service du dialogue client.

Deux familles de DMP : media, CRM.

Il n’existe pas une DMP. Deux grandes familles se dégagent.

  1. La DMP annonceur : elle fait le lien entre les comportements sur les sites maison, les comportements enregistrés dans la CRM… elle permet l’optimisation de l’investissement et la relation clients.
  2. La DMP media : mise en place sur des sites éditeurs, par des régies elle est au service de l’optimisation des achats media (et aussi de leur vente !).

Ces systèmes sont complémentaires. L’information peut être distribuée. Des connexions peuvent être mises en place.

2 lignes directrices pour les actions pilotées via les DMP

En regard des deux familles de plateformes de données identifiées, on dégage deux grandes lignes directrices pour les actions générées à partir des DMP.

  1. La personnalisation du message.
  2. La gestion de la pression publicitaire et l’optimisation de sa performance.

7 critères de succès pour implémenter une DMP

Yann Gabay – Directeur Europe du Sud de Net Booster liste 7 critères pour mettre en place une Data Management Platform avec la meilleure probabilité de succès :

  1. Faire adhérer. En grande structure, le POC (Proof of Concept) est un moyen rapide de faire la preuve auprès du CODIR, COMEX… des instances dirigeantes de la viabilité de l’investissement.
  2. Définir le but. Le DMP n’est pas un hangar à données, il est moyen d’actions. Quel est le but prioritaire de l’investissement ?
  3. Prioriser les objectifs.
  4. Choisir les moyens adéquats.
  5. Créer un noyau le plus évolutif possible. « Le discours que l’on va avoir aujourd’hui va nous paraître stupide dans un an. Donc, il faut avoir une solution évolutive. » Dans un environnement en mutations, l’agilité est clef.
  6. Répondre dans l’ordre des priorités. Nous ajoutons et revisiter les priorités en fonction des résultats et de l’environnement marché.
  7. Accepter les erreurs.

Privilégier les solutions externalisées

Même si les orateurs représentaient essentiellement l’univers des vendeurs de solutions logicielles et des intégrateurs, un consensus se dégage autour de la mise en place de solutions externalisées.
Les DMP requièrent des configurations élaborées, une adaptabilité en matière de volumes de données stockées et de réactivité. Souvent, leur bonne performance repose sur l’ouverture à données tierces. Ces objectifs sont atteints plus aisément via des plateformes externalisées.

Faire vivre sa DMP

La plateforme de données est dynamique. Elle s’adapte aux mouvements de l’entreprise, de ses consommateurs, à la multiplication des media et sources de données. Elle doit donc faire l’objet d’une maintenance permanente : des outils logiciels et des données stockées, enrichies. Thierry Vallaud de BVA Sciences insiste sur la nécessité de « rationaliser la DMP existante, combler les trous, mieux comprendre les éléments à développer pour rendre performante ».
Dans la même ligne, Hervé Mignot d’Equancy alerte sur le « besoin d’activer en temps réel l’information que je suis en train de collecter en relation avec les informations antérieurement collectées ».

La DMP exige des profils RH adaptés

CCMBenchmark-DMP-Christophe-Benavent
Christophe Benavent – Université de Nanterre : « disposer de compétences statistiques élémentaires ! »

 

La plateforme de données réunit des données d’audience, de clients, des données tierces issues de différentes sources et services. A la croisée des services, elle réunit donc de nombreuses divisions : Marketing, Media, CRM, Connaissance clients – expérience clients, Service clients, Opérations, IT…
Au-delà de sa « dimension décloisonnante », elle exige des profils à même d’exploiter les données. Parmi les compétences listées – en particulier par Christophe Benavent de l’Université de Nanterre – on peut citer en particulier : les Statistiques élémentaires, les Mathématiques, une compréhension de l’informatique (langages, programmation, machine learning…), le tout teinté d’une compréhension des facteurs humains pour lire les chiffres avec intelligence.

Vers une relation client responsable

La consolidation de données, leur exploitation dynamique ouvre des champs de stimulation de la relation clients. Ils peuvent aller jusqu’à l’intrusion, la surpression. Pour éviter les dérapages, la saturation client, voire l’intervention du législateur, « il faut être poli avec le consommateur ! Jouer le jeu de la transparence. Informer le client. »
Disposer d’informations aux volumes et limites sans cesse repoussées impose une exigence éthique accrue.

Partagez en interne votre vision du CRM

CRM : 3 lettres magiques pour évoquer le Customer Relationship Management ou la Gestion de la Relation Client. S’il y a bien un sujet transversal, c’est celui-là. Il s’agit d’avoir une vision unique de la relation transactionnelle et relationnelle instaurée avec le client sur l’ensemble des canaux de contact et de vente.

Des visions différentes selon les interlocuteurs.

Etonnamment, chez de nombreux clients pour lesquels nous sommes intervenus pour définir et mettre en place une stratégie CRM, nous nous sommes très vite rendu compte que la notion de CRM revêtait des notions différentes selon l’entité ou le département.

Pour la Direction Marketing Stratégique, la démarche CRM est associée à une meilleure connaissance du client, à la définition du ou des profils de clientèle. Cette connaissance client va aider au positionnement de la marque, servir la stratégie de communication, du merchandising, du pricing, etc…

Pour la Direction Commerciale, il s’agit de pouvoir gérer, historiser la relation avec le client, consulter son comportement d’achat passé, identifier son potentiel d’achat futur…

Pour le Centre d’appels, le CRM doit permettre d’interagir avec le client en ayant une vision complète de la relation passée, de gérer les priorités dans le traitement du client en fonction de sa qualité, de son historique de relation, de son potentiel. Par exemple, ne pas lui proposer une offre exceptionnelle alors qu’il vient de faire une réclamation et qu’il est fortement mécontent !

Pour la Direction Digitale, il s’agit d’identifier les comportements de navigation, les fonctionnalités porteuses de conversion sur le site ou vers le point de vente, de mettre en place des modules de recommandations qui personnaliseront la relation, de proposer des stratégies de captation de l’internaute pour ensuite l’animer, l’activer.

Pour la Direction Marketing Opérationnel, il s’agit de pouvoir solliciter, cibler, retargeter les clients en affinant les cibles, personnalisant les offres, en scénarisant au maximum les campagnes en temps réel pour maximiser le ROI.

Autant de définitions, autant de besoins, autant d’outils … mais comment choisir ?

Définition d’une vision commune et partage des objectifs

Si chaque département n’a pas la même vision, un projet de mise en place de référentiel client unique et de mise en place d’outils CRM a toutes les chances de ne pas aboutir ou en tout cas ne pas répondre aux attentes et  d’être déceptif.

C’est pourquoi toutes « nos missions CRM » commencent par une définition de la vision CRM et un partage des objectifs en interne.

Nous interrogeons chaque entité pour leur faire formuler leurs objectifs, leurs attentes immédiates et leur vision du CRM à 1 an, à 3 ans.

Nous réunissons ensuite les différentes entités à l’occasion de workshop collaboratifs.

Nous leur proposons de partager la définition des notions de suspect, prospect, lead, client actif, fidèle, inactif en posant des critères objectifs sur ces différents termes, des critères communs.

Nous faisons ensemble un inventaire des données clients à disposition, des sources de collecte et des différentes exploitations de la donnée client. Nous relevons ensemble les dysfonctionnements, les manques.

Diagnostic outils et flux de données CRM

A la suite de cela,  chacun partage ses objectifs et les priorités sont fixées ensemble. Les renoncements sont également partagés.

Une vision à moyen terme et un plan d’actions à court terme

Il ne reste plus qu’à écrire le « manifeste du CRM » pour l’entreprise qui sera le guide du plan d’actions des 3 années à venir : Pour quels clients ? Quelles étapes du parcours seront tracées ? Sur quels canaux ? Pour quels objectifs prioritaires ?

Alors seulement nous pouvons définir quels outils utiliser ou implanter.

Nous prendrons soin de mixer démarche projet à long terme et plan d’actions à court terme (les quick wins issus du diagnostic sont souvent nombreux !)

Des réalisations probantes immédiates sont indispensables pour ancrer l’ensemble de l’équipe dans une démarche CRM 360°.

Mieux que parfaite, la démarche CRM est alors partagée et relayée. Il s’agit d’ancrer la culture client dans l’entreprise et que chacun demain en devienne l’ambassadeur.

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Le Parcours client. Pourquoi ? Comment ?

Aujourd’hui, toutes les enseignes (ou presque) ont mis, ou ont la volonté de mettre le client au centre de leur stratégie.
Alors le parcours client, pourquoi ? Comment ? L’importance accrue du canal digital et des nouvelles technologies de communication ont fait apparaître de nouvelles possibilités d’interactions avec les clients avant, pendant et après l’achat voire même pendant l’usage via les objets connectés.

  • Augmentation du nombre d’étapes dans le parcours clients : identification du besoin, recherche, comparaison, recueil d’avis, partage, recommandations …
  • Multiplication des canaux de contacts notamment digitaux et donc multiplication des points de contact de manière exponentielle
  • Autant d’occasion de collecter de la data pour ensuite personnaliser le parcours du client. 

Face à un process de vente plus long, plus complexe qui ne s’interrompt plus lorsque le client quitte le point de vente, les entreprises doivent maîtriser cette relation, la rendre plus fluide, plus interactive, plus riche, au final plus créatrice de valeur.
Par ailleurs, l’analyse des critères socio-démographiques croisés avec les comportements d’achat pour en déduire des segments profitables ne suffit plus pour gérer la Relation Client.

<<<<  Voir également nos articles sur les notions de persona >>>>

Comment gérer alors les interactions avec les clients non plus de manière aléatoire ou segmentée mais en parfaite adéquation avec leurs comportements, leur vécu émotionnel sur les différents canaux digitaux ou physiques empruntés ?

L’un des outils pour gérer ces interactions avec les clients de manière la plus personnalisée possible et la plus créatrice de valeur est la scénarisation et la modélisation des parcours clients.

Mais qu’est-ce que le parcours client ?

Si l’on remonte simplement à la définition de la notion de parcours, on parle de l’ensemble des étapes par lesquelles passe un individu – ici notre client – pour suivre un itinéraire, un trajet – là une relation commerciale.
Le parcours client est donc l’ensemble des étapes réelles ou probables par lesquelles passe le client tout au long de sa relation avec une marque durant son expérience d’achat, d’usage ou son expérience relationnelle.
On définit une étape comme un moment d’interaction avec le client : contact entrant ou sortant.
Un point de contact est donc le croisement entre une étape et un canal de contact ou de vente. Le parcours clients permet de cartographier le vécu client sur les différentes étapes de la relation, de définir les moments clés dans la relation. Il permet également de positionner les canaux de contact dans la relation aux différentes étapes.

Combien de parcours client ?

Face à la multiplicité des étapes et des canaux possibles, le client omni canal va progresser dans sa relation avec l’enseigne en passant d’un canal à l’autre, en sautant des étapes ou en revenant en arrière.
Il n’y a donc pas un parcours mais autant de parcours que de clients différents, chacun choisissant à chaque étape de son parcours le canal de son choix.

On définit des parcours types pour différentes typologies de clients appelés Persona. Le persona est le portrait robot d’un groupe de clients au comportement homogène.

Comment représenter les différents parcours possibles ?

La cartographie des points de contacts par Stratello

Schéma type de représentation d’une cartographie du parcours client avec Enchantements et Irritants Schéma type de représentation d’une cartographie du parcours client avec Enchantements et Irritants

Adaptée pour des parcours très cross canaux, la cartographie des contacts représentent l’ensemble des points de contact possibles (ou touchpoints) à disposition du client pour chaque étape.
Une analyse sous forme de matrice canaux / étapes permet de placer les point de contact à l’intersection d’une étape et d’un canal à disposition du client : site de l’enseigne, appli mobile, compte en ligne, réseaux sociaux, point de vente, agence, vendeur, borne interactive, centre d’appels, catalogue, courrier …

Pour chaque point de contact, on identifie les enchantements et les irritants. L’enchaînement des points de contact et les changements de canaux aux différentes étapes constituent le parcours type.

La courbe émotionnelle

Courbe émotionnelle de l'expérience client d'un investisseur immobilier
Courbe émotionnelle de l’expérience client d’un investisseur immobilier

Dans le cas d’un parcours complexe peu cross canal où la relation avec l’humain est majeure, on aura plutôt tendance à représenter le parcours client sur une courbe émotionnelle. Des moments de vérité sont identifiés, ce sont ceux qui devront être travaillés en particulier si l’Expérience n’est pas positive.

En un seul coup d’œil cette représentation du parcours client permet d’identifier les étapes qui posent problème dans la relation et qui devront être réenchanter.

<<<<<  Voir également notre article sur les 5 caractéristiques d’un mapping parcours client réussi <<<<<<<

Comment scénariser les parcours clients ? 5 règles d’or

Règle n° 1 : Définir le périmètre des parcours étudiés.

  • Pour quelles cibles ? (B2B ou B2C, Français ou international …)
  • Pour quel type d’offres ? Proposer des scénarisations de parcours différents pour des produits qui ont un process de vente spécifique (ex abonnement à durée libre et abonnement à durée déterminée pour la vente de magazines)
  • Sur quelles étapes ? Lorsque le process de vente est complexe, il est possible de faire un focus sur certaines étapes ou en exclure d’autres (exemple exclusion de l’étape réceptif dans un parcours tourisme ou focus sur une étape souscription dans un parcours d’assurances…)

Règle n° 2 : Partir du vécu client

Des interviews internes des collaborateurs en relation avec le client vont permettre d’identifier les différentes étapes dans la relation et de relever les dysfonctionnements perçus par l’interne.

Règle n °3 : Travailler en mode collaboratif

Faire participer tous les services en relation directe ou indirecte avec le client lors d’ateliers de travail : vendeurs, agences, centre d’appels, back-office, service après-vente, direction digitale, marketing… Ces ateliers permettent de formuler une expérience client unique avec une même vision partagée. L’animation de l’atelier se fait à partir de la cartographie des parcours et en utilisant des méthodes issues du design thinking.

Règle n° 4 : Se mettre à la place du client en employant le « JE » du client.

Exemples d’étapes : je recherche une robe d’été, je consulte la collection sur internet, etc … Ne sont retenues dans le parcours clients que les étapes qui ont un sens pour le client, on oublie les process et les contraintes internes dans cette étape de modélisation.

Règle n° 5 : Simplifier les parcours scénarisés

L’idée est de proposer une vue de synthèse qui sera partagée par tous les départements de l’entreprise et qui permettra effectivement de mettre le client au centre de la stratégie de l’enseigne. L’utilisation des moments de vérité est un bon moyen de restituer une vision synthétique du parcours orientée vers la transformation de l’Expérience Client.

Quels plans d’actions tirer de cette représentation des parcours clients ?

Un diagnostic de l’existence et de l’efficacité des points de contact permet de définir :

  • Les enchantements clients: points de contacts qui apportent une expérience relationnelle satisfaisante, innovante, créatrice de valeur,
  • Les irritants clients : points de contact inexistants et attendus par les clients, points de contact qui n’apportent pas satisfaction aux clients et nécessitent de compléter l’expérience sur un autre canal…
  • Les points de rupture: impossibilité de passer d’un canal à l’autre pour poursuivre la relation ou bien au contraire nécessité de changer de canal pour poursuivre la relation.
  • Les moments de vérité : moment clé où la relation peut basculer en positif ou en négatif, les étapes du parcours clients à ne pas rater.

Ce diagnostic réalisé, il devra être complété par des éléments chiffrés et des inputs clients :

  • Analyse des comportements des clients pour définir la volumétrie représentée par chaque point de contact via le CRM ou plus simplement les rapports d’activité des différents canaux,
  • Perception du parcours actuel des clients par l’analyse du taux de satisfaction global et à chaque étape, du pouvoir de prescription des clients (NPS), un bilan de l’e-réputation, une écoute au centre d’appel,
  • Recueil des attentes clients lors de groupes quali ou le plus efficace d’interviews individuelles d’un panel de clients.

Taux de transformation et taux de satisfaction aux différentes étapes du parcours client Taux de transformation et taux de satisfaction aux différentes étapes du parcours client

Ainsi aux regards de ses objectifs prioritaires (satisfaction clients, productivité, développement de la valeur client par la conquête ou la fidélisation) l’entreprise peut définir :

  • la promesse client à formuler aux différentes étapes du parcours client,
  • les moments de vérité à optimiser, développer, enrichir,
  • les scénarii relationnels à mettre en place pour valoriser les touchpoints et en faire une source de valeur pour le client et l’enseigne.

Expert de la relation client Cross Canal, Stratello vous propose de vous accompagner sur l’ensemble de cette démarche à la fois dans le diagnostic, la scénarisation des parcours clients et dans la mise en œuvre des plans d’actions qui en découlent. Nous avons déjà réalisé cette approche dans de nombreux secteurs : Tourisme / Loisirs, Retail, Edition / Média, Banque / Assurances, Immobilier, Industrie et en avons déduit des projets de transformation de l’Expérience Client et de nouveaux plans de sollicitations à base de scénarii clients.

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Concevoir un tableau de bord cross canal en 3 étapes

Avez-vous déjà imaginé conduire votre voiture sans tableau de bord ?
Il en va de même pour le cross canal, le marketing au R.O.I. Sans reporting, difficile de conduire l’entreprise. La probabilité de finir dans le mur est forte.

Pour optimiser la performance marketing, il faut des clients, des actions et des chiffres. Le réceptacle des informations, la planche d’appel («springboard ») pour faire progresser les directions marketing et commerciales c’est le reporting.
Le tableau de bord, lieu de synthèse de l’information, est l’outil au service des actions futures. Sans tableau de bord, pas de conscience. Sans conscience, pas de progression éclairée vers une amélioration du marketing.
Dans notre quotidien de conseil marketing cross canal, nous appuyons nos démarches sur le reporting.
Nous constatons souvent l’absence ou la faiblesse des dashboards existants. De manière générale, nous remarquons qu’une vision de synthèse de la performance omnicanale est rare. Nous sommes donc les promoteurs de tableaux de bord crosscanal. Voici les 3 phases généralement pratiquées pour leur conception. Elles précèdent la mise en développement informatique.

Définir les objectifs

Dans la plupart des entreprises, de nombreux outils de contrôle de la performance existent. Les reportings par canal sont généralement en place. Ils ne partagent pas tous les mêmes indicateurs ; mais ils sont présents.
Il est rare que l’ensemble de l’entreprise est la conscience des informations à disposition. Nous commençons donc par une collecte et une analyse des tableaux de bord déjà produits. Nous inventorions les données à disposition, les états de pilotage, les indicateurs bruts ou déjà calculés.

Puis, nous rencontrons individuellement les représentants des différents canaux de distribution : retail, VAD, digital, courtage, force de vente… Nous complétons par les fonctions au-delà des canaux : DG, CRM, Business Intelligence, opérations, service clients, marketing, finance, DSI… Nous recensons les pratiques et les besoins.
Ces entretiens sont l’occasion de qualifier les attentes spécifiques à un domaine de l’entreprise (« ce dont j’ai besoin pour piloter mon pré carré »), interconnectés (« ce dont j’ai besoin de savoir de l’autre ») ou partagés (« ce qui nous regarde tous »).

Les objectifs d’un tableau de bord cross canal seront de représenter le parcours des clients, sa performance et les informations opérationnelles partagées entre les entités de l’entreprise. Nous nous concentrons donc sur un seul sujet à la fois : le cross canal. Si nécessaire, la démarche décrite ici peut s’appliquer à un domaine particulier de reporting.
Pour nos consoles de pilotage omnicanales, nous distinguons les besoins du management et ceux des opérationnels. Ils impacteront à terme sur les indicateurs représentés et le niveau de granularité des informations synthétisées.

Organiser l’information

A l’issue de l’inventaire de l’existant et des besoins, nous rassemblons, regroupons, organisons les informations. Nous validons que les données requises pour satisfaire les attentes exprimées sont à disposition. Si nécessaire, nous définissons un plan d’enrichissement des données.
Nous identifions leur position parmi « les systèmes d’information de l’entreprise » (ERP, logiciel de gestion, gestionnaire de campagne, CRM, analytics…).
Nous établissons les points de jonction entre les informations d’origine diverses.
Nous définissons les indicateurs de performance et les dimensions d’analyse associées.
Pour permettre le maximum d’agrégation, d’analyses, nous faisons organiser le stockage de l’information au niveau le plus bas : l’action.

Maquetter sous forme de rough

Lorsque la compréhension des attentes individuelles, les contraintes et potentialités en matière d’informations sont établies nous passons directement au maquettage.

Nous travaillons sous forme d’ateliers collaboratifs. Généralement, nous scindons les ateliers par niveau de besoin : management, opérationnels. Nous faisons la réconciliation entre les indicateurs hors ateliers.
Papier kraft, post-it, feutres… Nous nous concentrons dans un premier temps sur le fonctionnel : les informations à représenter, leur mission.
Après être convenus des indicateurs partagés (ceux qui représentent le client, ceux qui sont communs à toute l’entreprise), nous regroupons les données par états. Nous hiérarchisons les informations sous forme arborescente. A ce stade, elles sont encore des mots, des blocs d’information (post-it) agencés entre eux. Dans le maquettage, cette phase est le moment essentiel.

Puis, nous passons au dessin. Parmi les formes de représentation de l’information disponibles (mises à disposition de l’équipe en fonction de l’outil de business intelligence implémenté), nous sélectionnons les plus signifiantes. Nous imaginons ensemble le tableau de bord.

Nous stimulons l’équipe pour se projeter vers l’exploitation du reporting. Nous voulons des reportings qui stimulent l’action :

  • « Comment lirez-vous au plus vite l’information ? »
  • « Quel bénéfice pourrez-vous tirer du reporting ? »
  • « Comment pourrez-vous en déduire des actions ? »
  • …/…

Une fois le travail de représentation effectué, nous validons nos données requises par les tableaux de bord : données de base, indicateurs calculés. Nous vérifions que nos imaginations fécondes seront bien nourries par les données à disposition.
A ce stade, il est temps de passer le relais au développement. Nous restons aux côtés du développeur en charge du projet, nous ajustons si nécessaire les formats de restitution pour permettre à l’équipe de disposer au plus vite de ses outils de pilotage cross canal.
Et vous, avez-vous déjà mené un projet de développement d’un reporting omnicanal ? Si oui, quelles bonnes pratiques pouvez-vous partager ?

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Le magasin digital au service d’une expérience client à forte valeur ajoutée

magasin digital et performance marketing

Face à un client de plus en plus digital, le point de vente se doit de proposer à ses consommateurs des services connectés. Pour déterminer quelles fonctionnalités proposer en priorité il est important de définir l’expérience d’achat que l’on souhaite proposer aux clients.

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3 étapes pour designer et implémenter des reportings efficaces

Un tableau de bord est un ensemble de ressources informatives combiné en une représentation graphique unifiée. Ça c’est pour la théorie et la définition.
Un tableau de bord est un outil informatif au service de la prise de décision des responsables de l’entreprise. Ça c’est pour la pratique.

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Comment les parcours clients sont le moyen d’optimiser la performance marketing ?

Pour optimiser la performance marketing, l’entreprise doit calibrer ses actions en fonction des perspectives de retour sur investissement à court, moyen, long terme.
Ces arbitrages sont facilités si une vision claire des opportunités d’investissement est partagée : action, bénéfices pour le client et l’entreprise, coûts, impacts, modalités de réalisation.
Dans notre quotidien de cabinet conseil en marketing, nous utilisons les parcours clients pour modéliser les relations clients et prioriser les actions commerciales. Suivez le guide !

Dégager les points de contacts par la pratique des parcours clients.

Nous dégageons les points de contact par la pratique des parcours clients.
Les parcours clients représentent par famille clients les étapes de vie d’un personae (un client symbole), de suspect à fidèle, parfois jusqu’à abandonniste.
Pour chaque typologie client retenue, nous identifions les points d’interaction existants ou nécessaires suivant la phase de vie client, le canal d’interaction.
La circulation des clients est omnicanal. Nos parcours sont donc cross canaux. Chaque canal d’interaction est représenté, analysé.
Après avoir inventorié les touchpoints, nous dégageons les enchainements entre ces points de contact relationnels.
Nous identifions les zones d’enchantement, celles d’irritation pour le client.

Prioriser les actions marketing par la hiérarchisation des points de contact.

Chaque point de contact est qualifié :

  • Phase de parcours client
  • Media de contact
  • Canal
  • Responsable dans l’organisation
  • Coût
  • Audience
  • Performance client (enchantement, irritation, non existant…)
  • Importance pour le client dans son expérience
  • Niveau d’investissement
  • Temps nécessaire à la mise en place, au traitement
  • Impact sur la performance de l’entreprise (mise en relation avec les objectifs stratégiques de la société)

Ainsi nous pouvons prioriser les actions, nous arbitrons entre l’impact, la faisabilité et les bénéfices des points de contact dégagés par la modélisation des parcours clients.
Nous utilisons un logiciel, la Console Parcours. Nous qualifions chaque point de contact et générons des matrices d’arbitrages entre les investissements marketing.
Les parcours clients fournissent la matière pour établir un budget marketing cross-canal pensé pour le client.

Maximiser le retour sur investissement marketing à court, moyen, long terme : Prioriser les chantiers.

Chaque investissement, chaque action marketing est générateur d’un ROI. Ce retour sur investissement est schématiquement mesurable par :

  • Une performance de court terme. Une action commerciale à rentabilité immédiate.
  • Une performance de moyen terme. La récurrence commerciale va financer un coût d’acquisition initial.
  • Une performance de long terme. La qualité de l’expérience client, la somme des investissements commerciaux amont trouve son écho dans la fidélité des clients, leur adhésion, voire leur promotion de la marque.

En « distribuant » l’investissement marketing sur les points de contact, en qualifiant leurs variables discriminantes, il est possible de mettre en évidence leur impact sur la qualité et la performance de la relation clients.
Investir au mieux le budget marketing c’est doser ses allocations entre ces opportunités de retour pondérées dans le temps. Ce dosage est réalisé en référence aux objectifs stratégiques de marque, d’enseigne. Il est guidé par la qualité de l’expérience clients et le R.O.I.

4 étapes pour partir du client et maximiser la performance marketing.

Conseil en stratégie CRM, nous pratiquons donc les parcours clients comme le moyen de structurer les plans relationnels et d’optimiser l’investissement marketing.
Mener une démarche de ce type est généralement réalisé en 4 étapes :

  • Analyse des données pour modéliser les typologies clients, dégager les familles de parcours à scénariser.
  • Modélisation des parcours clients.
  • Hiérarchisation des projets marketing.
  • Mise en œuvre de la stratégie de marketing relationnel.

Au cours de nos prochains articles, nous approfondirons cette pratique.

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Tableau de bord marketing des entreprises BtoB : l’étude ADETEM.

Pour maximiser la performance marketing, il faut :

  • Une destination – des objectifs, un itinéraire – un plan d’actions, un plan relationnel, un plan marketing…,
  • Un véhicule – une offre, du cash, des media et des outils,
  • Un pilote – la direction marketing
  • Et un tableau de bord.

Read moreTableau de bord marketing des entreprises BtoB : l’étude ADETEM.

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