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La transformation digitale : une opportunité pour développer l’engagement des collaborateurs et rendre les organisations plus customer centric

Le 24 janvier dernier s’est tenue une table ronde organisée par l’EBG sur le thème suivant :  » Quels modèles de management pour accélérer la transformation digitale ?  » Cette table ronde faisait suite à l’étude menée avec le cabinet EY intitulée « La transformation digitale au sein des organisations », étude réalisée auprès de décideurs d’entreprises, parmi lesquelles EDF, Pernod Ricard, la MAIF, le groupe BPCE et Roche, représentées lors de cette table ronde. Et si l’on ne devait retenir qu’un message, c’est que la transformation digitale est avant tout une transformation humaine, avant d’être une transformation technologique.

Le digital doit rester un outil au service de l’expérience client et… de l’expérience collaborateurs

Le digital n’est qu’un outil, ce n’est pas une fin en soi. Il s’agit avant tout de remettre le client au cœur des organisations. Car la principale question reste bien : en quoi le digital peut-il amener plus de facilité et de fluidité dans l’expérience que vivent les clients avec la marque ?

Le point de départ est donc le client. Les clients. Tous les clients. Les clients externes pour commencer. Qui nous amènent rapidement aux clients internes, c’est-à-dire les collaborateurs. Car la mise en place d’une expérience client simple et fluide sur l’ensemble des points de contact clients, une des finalités de la transformation digitale, suppose d’embarquer toute l’organisation : stratégie, IT, marketing, ventes, e-commerce, RH.

Cette double notion de client est donc importante. On parle d’ailleurs de plus en plus d’expérience client et d’expérience collaborateur, les deux étant fortement corrélées. En témoigne la fonction de Marion Rouso, du groupe BPCE, présente à cette table ronde : elle est digital transformation & employees experience.

Premier enjeu : d’engager l’ensemble des collaborateurs dans une vision customer centric

L’un des premiers enjeux va donc être d’embarquer tout le monde. Le sujet doit être porté par la direction générale, mais cela ne suffit pas. Comme en témoigne Marion Rouso, « pour convaincre et embarquer, il faut partir du terrain, des opérationnels. Il y a un changement de rôle des services centraux qui sont là pour recueillir les bonnes idées du terrain, les industrialiser puis les mutualiser sur l’ensemble des points de contact client. Cela peut prendre du temps, mais c’est ensuite bien plus efficace pour le déploiement. » Car on active là un levier majeur : celui de l’engagement des collaborateurs.

Travailler le customer journey en intelligence collaborative et en transversalité

Un autre enjeu clé va être d’apprendre à travailler ensemble. De voir au-delà de son périmètre, de son service, pour envisager l’expérience client dans sa globalité : sur toutes les étapes du parcours client et sur tous les points de contact. De sortir de son pré carré pour utiliser de nouvelles compétences, basées sur l’écoute et sur les principes de l’intelligence collective.

Ainsi, des organisations transverses ont été mises en place au sein du groupe BPCE. Les projets sont menés par des trinômes constitués d’un représentant de l’expérience utilisateur, un représentant du commerce et un représentant des RH. L’input vient des métiers (commerce ou RH), qui travaillent avec le digital sur l’expérience utilisateur et avec la DSI sur les aspects techniques.

Raccourcir les process pour être plus proche des clients

Dans un contexte où tout s’accélère (nouveaux usages, nouveaux produits, nouveaux services, nouveaux concurrents, …), il est également crucial de délivrer de la valeur plus rapidement. Il faut raccourcir les process de décision, ce qui passe par la mise en place d’organisations plus plates, avec des collaborateurs qui sont davantage responsabilisés. Le rôle du management évolue : le manager n’est plus celui qui dicte ce que doivent faire ses collaborateurs, il est là pour donner le sens, les orientations, challenger, soutenir et faire grandir les collaborateurs. Une véritable transformation culturelle !

Ainsi, François Raynaud, directeur des SI EDF Commerce, explique que la mise en place du management agile a amené à une organisation plus plate, avec moins de couches managériales, et par voie de conséquence, une remise en question du rôle des managers opérationnels.

Romain Liberge, chief digital officer de la MAIF, explique que leur enjeu est de passer de 7-8 niveaux de management à 3-4 niveaux maximum pour être encore plus proches des clients. Il parle même d’une « inversion du système de production » : « Ce n’est pas la direction qui dit comment on doit prioriser les sujets mais les clients (ou les sociétaires à la MAIF). » L’objectif étant d’amener une nouvelle fonctionnalité dans le parcours client toutes les 2 semaines.

Chez BPCE, les process de décisions ont également été revus avec la mise en place d’instances plus courtes. Marion Rouso explique : « Il y a un créneau avec les décisionnaires tous les lundis pour les prises de décisions sur les projets. Les product owners peuvent venir s’ils ont besoin de faire valider un sujet. Si le management intermédiaire n’est pas là, ce n’est pas grave. »

 

La transformation digitale amène donc avec elle une véritable transformation culturelle, qui doit être anticipée et accompagnée. Comme toute transformation, ce n’est pas nécessairement confortable, au moins pendant un temps donné, le temps que chacun trouve ses marques, mais c’est également une réelle opportunité pour développer l’engagement des collaborateurs, et développer la culture client !

Isabelle Buisine

Isabelle Buisine

Directrice de mission en Expérience clients

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