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Comment définir une stratégie CRM à l’international ?

A l’occasion de missions CRM réalisées pour des groupes internationaux (automobiles, banque / assurances et hôtellerie) nous avons eu l’occasion d’accompagner des Directions CRM Groupe à définir leur stratégie CRM (data collecte, programmes relationnels et programmes de fidélité).

Il s’agissait le plus souvent de définir comment proposer une stratégie CRM au niveau groupe pour des pays qui vont avoir de grandes disparités entre eux en termes de :

  • Marchés, cibles, maturité digitale, législation,
  • Mais aussi en termes de positionnement concurrentiel, de structures d’offres, de ressources et d’expertise CRM.

Dans tous les cas se pose la question du positionnement du département Corporate vis-à-vis des pays et nous avons pu identifier plusieurs modèles : structurant, accompagnant, centralisé.

Préalable pour définir une stratégie CRM international : le diagnostic de maturité CRM des différents pays

Le CRM corporate se trouve dans une position de prestataire interne vis-à-vis des pays. Comme pour tout prestataire, la première chose à faire pour pouvoir correctement adresser son public c’est d’identifier ses besoins. Le CRM corporate va si possible rencontrer les équipes CRM de chaque pays, récupérer une cartographie des outils, un relevé des pratiques et des performances CRM de chaque pays.

Ceci amène à faire une matrice de maturité pour définir différentes catégories de pays, par exemple :

  • Mature et autonome
  • Mature en attente d’accompagnement
  • Peu mature en attente d’accompagnement et d’outils.
  • Peu mature et peu convaincu de l’utilité du CRM

L’équipe corporate va alors pouvoir définir quels sont les besoins principaux de ses clients pays : des besoins en termes d’outils, de pratiques, de ressources …

Modèle structurant : Une stratégie CRM corporate centrée sur la mutualisation des outils CRM

L’équipe CRM international identifie, source et déploie les outils nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie CRM de chaque pays.

Les équipes CRM vont proposer des outils pour  l’hébergement et l’analyse des datas (Datawarehouse, datalake … outils de BI …), des outils de gestion de la relation client, des outils de marketing automation, des solutions digitales depuis le tracking des données jusqu’à la communication avec les clients via site, extranet, appli, chatbot, …

Dans ce cas, les équipes CRM corporate sont essentiellement constituées de profil PMO ou chef de projet qui vont proposer des outils et des plateformes technologiques à l’attention des pays.

L’avantage du modèle :

  • Standardisation des outils : licences et maintenance mutualisées, coûts réduits,
  • Montée en compétences des équipes corporate sur les outils : 1er niveau d’assistance pour les pays
  • Comparaison plus aisée des pratiques métiers quand elles sont sur les mêmes outils et donc partage de best practices,
  • Accès pour des pays avec peu de moyens à des outils performants.

Les limites de ce modèle :

  • Le pays parfois est déjà équipé de solutions qu’il aura du mal à remplacer quand elles le satisfont.
  • Les solutions définies et négociées au niveau corporate peuvent ne pas correspondre au besoin de petits pays peu matures, elles peuvent être sur-dimensionnées,
  • Si l’outil n’est pas couplé à un accompagnement métier, l’équipe CRM pays pourra avoir du mal à l’exploiter.

Modèle accompagnant : Une stratégie CRM corporate centrée sur la modélisation des pratiques métier

L’équipe CRM définit une stratégie CRM cadre et propose des guide lines en termes de pratiques :

  • Un modèle de données type à adapter en fonction du pays,
  • Des critères clés pour établir une segmentation ce qui n’empêchera pas le pays d’ajouter et moduler en fonction de ses propres critères,
  • Des maquettes pour réaliser des personas : avec les rubriques clés à renseigner,
  • Des kits avec des scénarios relationnels types à adapter aux moments clés de la relation, en fonction d’objectifs distincts,
  • Une ossature de programme de fidélité avec des avantages, éventuellement un barème de base à adapter en fonction de la structure du portefeuille client du pays,
  • Des KPI clés à mettre en place.

Selon le type d’entreprises les must have en termes de pratiques métier peuvent être plus ou moins directifs. Pour exemple, le département CRM corporate peut définir que tous les pays doivent avoir mis en place un call back sur le site et déployé les programmes welcome process et abandon de panier …

Dans ce type de configuration, le CRM corporate a un rôle d’évangéliste CRM et de conseil interne pour les départements CRM des pays.

Il peut également pour les pays peu matures proposer au-delà du kit une prestation ad hoc adaptée au contexte pays. Il agit alors comme un conseil interne. 

Le CRM corporate peut avoir également un rôle de coordinateur et de mutualisation des pratiques en animant un comité CRM périodique pour partage de bonnes pratiques entre les pays.

L’avantage du modèle :

  • Respecte les spécificités marchés,
  • Le CRM corporate adapte son action en fonction de la maturité du pays,
  • Fixe les grandes lignes de la stratégie client pour le groupe.

Les limites de ce modèle :

  • Le CRM corporate est un producteur de Kits qui au final ne sont pas utilisés dans les pays, la démarche doit forcément être accompagnée !
  • Ne permet pas toujours un reporting global et une comparaison aisée des performances (par exemple dans le cas de programmes très distincts administrés sur des outils différents,
  • Les pays peu demandeurs et peu matures ne sont pas forcément poussés à déployer une stratégie CRM,
  • Les pays matures au contraire risque de se sentir contraints sur certaines pratiques.

Modèle centralisé : Une stratégie CRM corporate identique pour tous !

L’équipe CRM définit la stratégie CRM et les pays doivent la rendre opérationnelle :

  • Modèle de données commun,
  • Segmentation commune, persona communes
  • Programmes relationnels définis au niveau corporate et traduit dans les différentes langues
  • Programme de fidélité commun avec un minimum de personnalisation pays
  • Des KPI communs
  • Et bien sûr des outils communs !

Ce modèle peut fonctionner lorsqu’on a une identité de marque forte, des business modèles communs sur les différents pays, pas trop de disparité marchés et globalement une stratégie internationale très centralisée et pas qu’au niveau CRM …

Dans ce type de configuration, le CRM corporate a un rôle de définition de la stratégie et d’accompagnement à la mise en oeuvre.

Il devra néanmoins s’entourer de pays pilote pour construire ses programmes et définir ses pratiques métier sous peine de voir ses projets non mis en œuvre.

L’avantage du modèle :

  • Garantit le respect de l’identité de marque
  • Mutualise les pratiques pour une plus grande montée en compétences des équipes
  • Mutualise les outils et donc les coûts,
  • Minimise les ressources en termes d’équipes CRM dans les pays

Les limites de ce modèle :

  • Parce qu’adaptée à tous, la stratégie CRM n’est pas suffisamment différenciante et efficiente,
  • Le CRM corportate impose des pratiques ou des outils non adaptés au marché du pays : refus de mise en place, ou mise en place sans suivi, désimplication des équipes pays.
  • Pas de maitrise du pays sur les plans d’actions CRM, nécessité d’implication forte des équipes corporate

Dans la réalité, les équipes CRM peuvent mixer les modèles.

Elles vont proposer sur certains sujets des outils communs et sur d’autres donner latitude aux pays.

Par ailleurs certains modèles d’analyse comme les personas ou la segmentation ont selon nous peu de sens à être traités au niveau international. Ils doivent être réalisés au niveau du pays avec possiblement une méthodologie commune pour pouvoir comparer les pays entre eux et adapter l’expérience client et les programmes relationnels qui vont en découler.

Dans tous les cas, nous prônons une stratégie CRM avec un cadre commun pour garantir le respect de l’image de la marque car nous sommes convaincus que l’expérience client est partie intégrante de l’ADN de marque.

Un pilotage au niveau corporate permet également de mutualiser les pratiques gagnantes pour des pays de même catégorie et favorisera la montée en compétence et en efficacité.

Dans certains cas, nous avons pu constater la difficulté de l’équipe Corporate à s’imposer vis-à-vis des pays. Un dispositif d’accompagnement des équipes CRM pays en fonction de leurs ressources et de leur maturité est à prévoir. L’intégration de représentants pays dans les projets est aussi un gage de succès.

Enfin il est clair que plus l’équipe CRM corporate sera proche des pays – en n’hésitant pas à se déplacer, à écouter, échanger avec les pays, plus la stratégie CRM international aura de chances d’être pertinente et plus les pays auront tendance à s’appuyer sur les équipes corporate.

Tout le jeu consiste alors à enclencher ce cercle vertueux !

Crédit Photo Kyle Glenn on Unsplash

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