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5 bonnes raisons pour mettre à jour ses personas

5 bonnes raisons de mettre à jour ses personas

De quand datent vos personas ? Depuis combien de temps n’avez- vous pas écouté vos clients ? Si la réponse est plus de 2 ans, une mise à jour s’impose et qui plus est dans le contexte actuel. Découvrez les 5 bonnes raisons pour mettre à jour et faire évoluer vos personas.

Les attentes et les comportements de vos clients changent

Mettre à jour vos personas va permettre de faire le point sur l’évolution des comportements de vos clients en fonction du contexte économique et en fonction de leur mode de vie.  Dans un contexte de crise sanitaire, nous avons pu observer un bouleversement des comportements. Contraints et forcés, les consommateurs se sont tournés vers le digital et ont adopté de nouveaux modes d’achat. Certains ont pu développer une appétence pour une expérience d’achat digital qu’ils n’avaient pas avant.

Par ailleurs, les modes de vie et de consommation ont changé de manière plus profonde. Plus de frugalité pour certains, consommer moins mais mieux, réarbitrage des postes de dépense … Les critères de décision ont pu également évoluer avec la montée en puissance de la recommandation et des avis clients, l’importance de la prise en compte de l’impact écologique et l’origine des produits.

Pour en savoir plus lire l’article de Franck Ibled sur journaldunet.com  Comment la crise sanitaire transforme les comportements d’achat des Français

La mise à jour de vos personas dans ce contexte est la condition pour ne pas passer à côté des nouveaux besoins et attentes de vos clients !

Vous avez fait évoluer vos parcours clients

Toujours dans le contexte de la crise sanitaire vous avez digitalisé vos parcours clients. Vous avez mis en place de nouvelles fonctionnalités comme par exemple le click and collect, la souscription en ligne, le live chat etc … C’est le moment de faire le point sur l’expérience de vos clients sur ces nouveaux points de contacts. Comprendre leur vécu sur ces nouveaux parcours vous permettra de les faire évoluer si besoin.

Il y a fort à parier que certaines fonctionnalités digitales déployées dans l’urgence ne sont peut-être pas parfaitement intégrées avec les autres canaux ou sont perfectibles du point de vue de l’expérience de vos clients. La mise en place de nouveaux services et de nouveaux canaux peut également être une raison pour mettre à jour vos personas.

Il y a de nouveaux acteurs sur le marché

L’arrivée de nouveaux entrants sur un marché est également une occasion pour interroger vos clients sur leur vécu dans votre enseigne et chez vos concurrents.  En effet, on observe souvent qu’une expérience mémorable chez un acteur du marché va faire bouger les attentes des consommateurs sur les autres enseignes.

Au-delà des concurrents, on peut également requestionner ses clients sur leur appréciation des nouveaux médias à leur disposition. Par exemple on a vu récemment un raz-de-marée du réseau social tik tok sur la génération Z. Comprendre l’impact de ce nouveau réseau social sur vos cibles peut influencer votre stratégie marketing.  

Vous avez une nouveau projet Expérience Client

Le lancement d’un nouveau projet est également l’occasion d’enrichir ses personas. L’erreur consisterait à en créer de nouvelles, ce qui nuirait à la cohérence de la stratégie marketing.

Par exemple, le lancement d’un programme de fidélité est l’occasion d’affiner certains personas sur leurs attentes en matière de récompense et de reconnaissance. La définition d’un nouveau service peu également être une occasion d’enrichir la connaissance de vos clients sur leurs besoins de prestations complémentaires. 

Vous souhaitez renforcer la culture client de vos collaborateurs

Enfin l’écoute de vos clients est toujours une bonne raison pour renforcer la culture client des équipes. Cela est d’autant plus vrai pour les collaborateurs qui ne sont pas en contact direct avec les clients comme par exemple les équipes marketing ou digital ou même paradoxalement les équipes de la direction expérience client ! Mettre à jour ses personas est une occasion d’actualiser la connaissance de vos clients au sein des équipes.

Il vous reste à définir comment procéder pour la mise à jour de vos personas. Vous pouvez soit confier les interviews à un expert de l’écoute client, soit impliquer un groupe de collaborateurs dans la démarche. Dans ce cas ce seront eux qui interrogeront les clients après avoir été briefés sur la bonne posture à adopter dans ce genre d’interviews.

 

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5 étapes pour réussir la digitalisation de son parcours client

5 étapes pour digitaliser vos parcours clients

Au cours des 12 derniers mois, nous avons vu une forte augmentation de l’utilisation du digital dans les pratiques commerciales et relationnelles. Nous avons observé notamment l’augmentation de la part du e-commerce, la digitalisation du self carela digitalisation des services (médical, entertainment, visites virtuelles …), la digitalisation de process d’achat même complexe. Parfois, la digitalisation dans les entreprises a été mise en place « à marche forcée ». Les nouvelles fonctionnalités digitales proposées n’ont pas été synchronisées avec le CRM, la cohérence avec les autres canaux n’a pas été assurée, les équipes terrain n’ont pas adhéré. Au final, l’expérience du client n’est pas optimale …  

Dans cet article, nous vous proposons une méthodologie en 5 étapes pour digitaliser votre parcours client ou l’optimiser. Une méthodologie basée sur des principes de design thinking où l’expérience utilisateur est au centre de la démarche Cette méthodologie a fait ses preuves chez nos clients qui ont vu l’amélioration de leur performance.

1ère étape : le vécu client au centre de la démarche de digitalisation des parcours

Comprendre le vécu du client actuel à chaque étape de son parcours et sur les différents canaux

Nous identifions les moments clés du parcoursles différents points de contact sur chaque canal. Il est également important de repérer les points de blocage du parcours et les moments où le client bascule d’un canal à l’autre 

Une analyse plus fine des volumétries et de l’enchaînement des points de contact permet d’identifier les parcours gagnants qui amènent vers la conversion et les parcours types les plus volumétriques Nous représentons ces parcours sous forme de logigrammes ou de cartographie des parcours clients 

Les outils utilisés sont les reporting du CRMl’analytique du ou des plateformes digitales (sites, appli, compte en ligne, réseaux sociaux,…). On pourra compléter si nécessaire par des enquêtes quanti online auprès des clients 

Identifier les attentes clients en matière de digitalisation

Nous organisons une écoute approfondie des clients pour identifier les fonctionnalités ou dispositifs digitaux qu’ils attendent et qui pourraient faciliter leur expérience tout au long de leur parcours  

  • Quels sont les contenus qui vont leur permettre de mieux s’informer, de comparer, de décider ?  
  • Quelles sont les fonctionnalités digitales qui vont leur simplifier leur parcours d’achat ?  
  • Quelle est leur appréciation des différents canaux pour entrer en contact avec un conseiller aux différentes étapes de leur parcours : chatbot ? chat live ? formulaire de contact ? Call back ? prise de rendez-vous en ligne ?   

Cette investigation des attentes clients se fait à partir d’interviews individuelles. Une écoute au centre de contacts, des interviews collaborateur et une analyse de la voix du client sur le web peuvent compléter ce dispositif. On pourra identifier des profils de clients avec des attentes différenciées : les personas.  

Comprendre les parcours gagnants alliés aux attentes des clients en matière de digitalisation permettra de concentrer ensuite les efforts sur les parcours clés et les moments de vérité problématiques.  

2ème étape : L'identification des fonctionnalités nécessaires à la digitalisation du parcours

La recherche des fonctionnalités digitales par usage et donc par étape du parcours client est intéressante 

Cette méthodologie diffère d’un benchmark classique. On ne part pas d’une liste d’entreprises à benchmarker mais des différents usages du client. Quelles fonctionnalités digitales existent ou sont possibles pour la phase d’information ? Quelles fonctionnalités pour la phase d’aide à la décision ou pour rentrer en contact avec un conseiller ?  

Ce type de benchmark va au-delà d’un benchmark sur votre marchéPartant des usages du client, il va vous amener à investiguer des entreprises sur des secteurs différents qui ont résolu la problématique du client. Sachant que les utilisateurs qui ont des expériences positives sur un site ont des attentes similaires sur les autres sites, il est nécessaire de créer des parcours alignés à minima avec les pratiques du marché. La formalisation de cette étape se fait sous forme de fiches benchmarkCes fiches présentent la fonctionnalité digitalele type d’enseigne où elle a été observéel’étape du parcours concerné, le bénéfice du client et le bénéfice de l’entreprise 

Exemple de fiche benchmark pour la fonctionnalité digitale : Gestion des files d’attente

3ème étape : L'implication des collaborateurs pour la construction d'un parcours client omnicanal

Le parcours tout digital est rarement un objectif en soi.  A l’exception de certaines personas digitalophiles, le client est omnicanal. Le parcours doit lui permettre de naviguer d’un canal à l’autre aux différentes étapes de son expérience d’achat.  Tous les départements de l’entreprise vont être impliqués dans ce parcours. Les collaborateurs doivent pouvoir accueillir le client avec son historique de parcours à tout moment et pouvoir le rediriger vers un autre canal si besoin. 

Pour construire ces parcours omnicanalnous animons des ateliers de design thinking. Ces ateliers regroupent des collaborateurs des différents départements qui interviennent dans le parcours du client.  Lors de cet atelier, les collaborateurs vont travailler à partir des inputs des étapes 1et 2 : parcours client vécu (cartographie et expérience map), attentes des différentes typologiede clients (persona), de la liste des fonctionnalités contenus digitaux (fiches benchmark). Ensemble et par étape du parcours, les collaborateurs vont définir les nouvelles fonctionnalités digitales, les contenus à pousser, les call to action à proposer sur les différents canaux 

Le livrable de cette étape est le parcours cible ou story board du client, la liste des fonctionnalités et contenus à mettre en place à chaque étape du parcours. En conséquence de parcours client cible, une liste de chantiers d’évolution à mener est produite. 

4ème étape : La priorisation des projets de digitalisation des parcours

Chaque chantier doit être positionné dans l’écosystème de l’entreprise La décision d’implémenter ou non les chantiers identifiés dépend de plusieurs critères. Parmi eux : Le coût d’implémentationle délai et la faisabilité dans l’écosystèmele niveau d’attente des clients fort ou faible les gains attendus et l’impact sur l’acquisition, la conversion, la fidélisation ou la rétentionenfin l’attente ou les freins des collaborateurs sur le chantier 

Une première priorisation des chantiers par le groupe de travail est faite à la fin de l’atelier de design thinking. La road map est ensuite validée par le comité de direction ou le comité de pilotage du projet 

Exemple de matrice de priorisation pour un projet de transformation digitale

5ème étape : Le pilotage de la digitalisation du parcours client

Un comité projet et constitué pour suivre le projet, l’évolution et la coordination des chantiersCe comité pourra également mener des tests clients des fonctionnalités avant implémentation …  

Les nouvelles fonctionnalités devront être synchronisées avec les outils existants : ERPCRM site webappli … Il est également indispensable de prendre en compte les impacts de ces nouvelles fonctionnalités sur les process et l’organisation  

On prévoira l’accompagnement et la formation des équipes sur ces différentes fonctionnalitésPar exemple, il sera nécessaire de faire évoluer les process et l’organisation lors de l’intégration d’un nouveau canal de communication. Il faudra ajouter de nouveaux scénarios de marketing automation lors d’un nouveau contact créé (demande de devisbrochureen ligne …). On devra modifier le paramétrage du CRM lors de nouvelles sources de contact … 

Enfin, ce nouveau parcours va nécessiter de nouveaux KPI afin de mesurer la volumétrie des nouveaux points de contact digitaux créés, des nouveaux contenus consultés. On évaluera leur efficacité pour éventuellement les ajuster.

En conclusion, notre expérience de ce type de projet nous a permis d’identifier plusieurs facteurs clés de succèsL‘engagement de la Direction Générale bien sûr mais aussi le partage dobjectifs clairs et précis par un groupe de travail pluridisciplinaire. On note également la nécessité d’une vision orientée client et omnicanal et un déploiement agile et piloté. Ce type de projet très transversal au final, peut être drivé par le digital mais pas que !  

Si vous souhaitez des conseils et avis sur votre projet de digitalisation de vos parcours client, n’hésitez pas à nous consulter 

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Comment définir un client inactif ?

Définition d'un client inactif

20 à 50 % des bases de données contact sont constituées de clients inactifs. Comment les reconnaître pour ensuite les réactiver ? Quels critères définir pour l’inactivité ? Quels déclencheurs pour lancer une relance d’inactifs ? La définition de l’inactivité dépend principalement du secteur d’activité, du rythme d’achat du client, de la durée pour délivrer la prestation, du mode d’achat, de l’historique de la relation avec le client et bien sûr de la cible.

1. La récence de dernier achat comme critère de l'inactivité

Dans le secteur du retail, la notion d’inactivité est souvent définie en fonction de la récence du dernier achat ou en fonction de la réduction de la fréquence d’achat. Pour des activités comme la distribution alimentaire, le prêt-à-porter, des prestations de service récurrentes, … une baisse de la fréquence d’achat est un critère pour déclencher une relance d’inactivité. On définit une récence au-delà de laquelle on déclenche une relance d’inactifs. Par exemple, tous les clients n’ayant pas fait d’achat depuis 6 mois sont relancés. On peut aussi personnaliser le déclenchement de la relance en fonction de la fréquence d’achat habituelle de chaque client. Un client qui achète tous les 3 mois se verra relancer automatiquement au bout de ces 3 mois ou un peu avant.

2. L'inactivité digitale : arrêt de visite site ou appli ou chute de la réactivité e-mails

Dans certains business où la fréquence d’achat est supérieure à un an, par exemple le tourisme, certains loisirs comme les parcs d’attraction, on pourra déclencher une relance d’inactifs lorsque le client n’ouvre plus ses mails, ne consulte plus le site ni l’appli, ni son compte en ligne, ne s’intéresse plus à la marque. On pourra utiliser ce même critère pour relancer des inactifs de sites éditoriaux.

3. L'arrêt du cumul de points fidélité

Dans le cadre de programmes de fidélité, il est intéressant de relancer les clients qui ne cumulent plus de points. Sur les activités de retail, attention de ne pas faire doublon avec une relance déclenchée sur la récence d’achat. Le critère du non cumul de points fidélité prend tout son sens quand le programme de fidélité est basé sur l’engagement du client par exemple dans le cas de programmes de marques qui ne vendent pas en direct comme Adidas, Nuxe …

4. La baisse de l'usage pour prévenir l'inactivité

Lorsqu’il est possible d’identifier une baisse d’usage : non utilisation d’un logiciel, non consommation de crédits, non-consommation de services en ligne, non utilisation d’un abonnement …la baisse d’usage peut être un critère pour relancer ses clients. Dans le cadre d’activités sur abonnement notamment lorsque celui-ci est en renouvellement automatique ou en prélèvement automatique, il faudra se poser la question du bien-fondé de la relance car celle-ci risque d’éveiller des clients sur une dépense qu’ils pourraient stopper si on la leur rappelle.

5. L'absence de devis ou de commande

Pour des prestations de service ou la vente de produits fabriqués sur mesure ou sur commande il vaut mieux utiliser la date de devis ou de commande plutôt que la date de facturation pour déclencher une relance d’inactifs. En effet il serait inopportun de relancer un client qui vient de passer une commande facturée dans un mois. C’est souvent le cas des activités de services notamment dans le BTB où les processus de vente sont complexes, les prestations délivrées sur des temps longs.

6. Le score d'inactivité

D’autres critères plus endémiques aux clients peuvent influencer l’inactivité : Phases de vie déménagement changement de situation familiale ou professionnelle … On peut également avoir des critères liés à l’historique de la relation avec ce client : Déception sur un produit, une prestation, un SAV mal traité, une mauvaise expérience …

Tous ces critères peuvent entraîner une inactivité en plus de ceux énoncés ci-dessus. On propose alors de construire un score d’inactivité qui prendra en compte plusieurs critères. Une analyse data des différents critères explicatifs de l’inactivité sur un portefeuille de clients inactifs permet de construire ce score en pondérant les critères les plus importants. Ces techniques sont utilisées lorsque le volume de données est suffisamment conséquent. Les scores d’inactivité permettent de prédire l’inactivité du client et de réagir avant qu’il ne soit trop tard.

7. Qui relancer au sein d’un compte client ?

La définition de l’inactivité dépend du point de vue duquel on se place au sein du compte client. Votre activité s’adresse-t-elle à un individu unique ? un foyer ? une entreprise ? un service au sein de cette entreprise ? un groupe d’entreprises ? Si vous vous adressez à une entité plus qu’un individu la déclaration de l’inactivité doit se faire après avoir consolidé l’activité au niveau de l’entité. Y a -t-il un individu au sein de cette entité qui a été actif ?  

Si le compte est déclaré inactif avant de déclencher la relance, il est important de définir le rôle de chaque contact dans l’acte d’achat. Cet individu est-il prescripteur ? demandeur ? décisionnaire ? acheteur ? payeur ? utilisateur ? Le contenu de la relance sera alors différent en fonction du rôle de l’inactif. 

8. Le critère d'inactivité doit être partagé en interne

Suivant le service auquel on appartient – Commercial / Facturation / Exploitation / Relation Client / Après-vente- l’inactivité du client peut être considérée différemment. Le commercial considère un client inactif s’il n’a pas passé de commande depuis longtemps mais si celui-ci a un litige en-cours il est considéré actif par le service après-vente. Dans ce cas il est peu opportun de le relancer. On voit bien dans cet exemple qu’il est particulièrement important de partager cette définition entre les différents services pour une prise de parole coordonnée et appropriée vis-à-vis du client.

La définition du critère d’inactivité est un préalable indispensable à la mise en place d’un plan de relance d’inactifs. Cette étape est souvent minimisée et pas suffisamment partagée en interne nous vous conseillons d’y attacher une attention toute particulière avant de définir vos scénarios marketing de relance d’inactifs.

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Best practices du parcours client bénéficiaire assurance vie

Best practices du parcours client bénéficiaire assurance vie

Le parcours assurance-vie est habituellement étudié du point de vue du souscripteur, quid du parcours du bénéficiaire d’assurance vie ? Comment optimiser et digitaliser ce parcours ? Pour ce faire, il est intéressant de repérer les best practices des acteurs du secteur banque-assurance et recueillir le vécu des bénéficiaires. Lors d’une mission récente, Benchmark et étude du vécu client nous ont permis de définir le parcours idéal pour un bénéficiaire d’Assurance vie. Il est clair qu’une expérience client sans couture pour le bénéficiaire d’assurance-vie a un impact sur la notoriété de la compagnie d’assurance et peut également permettre de fidéliser ce bénéficiaire notamment via le replacement des fonds.

Repérer les best practices des acteurs de l'assurance vie tout au long du parcours

Un cadrage des acteurs référents sur le secteur ainsi que des nouveaux acteurs pure Player comme Linxea et Yomoni nous a permis d’orienter nos recherches documentaires sur l’assurance vie.

Par ailleurs, pour repérer les bonnes pratiques en matière d’expérience client, nous avons découpé le parcours bénéficiaire assurance vie en étapes : Déclaration du décès et premier contact, constitution du dossier, réception des fonds, replacement. Ceci nous a permis de repérer auprès de plusieurs acteurs du secteur leurs pratiques tout au long du parcours. A la fois les pratiques relationnelles (ton, contenu, rythme) du discours pour l’accompagnement du bénéficiaire dans ses démarches, les contenus documentaires et pédagogiques sur le site, les fonctionnalités d’aide et de suivi de constitution du dossier, les engagements en matière de politique de service. 

Plus de 30 bonnes pratiques ont été repérées et mises en perspective du vécu client.

Évaluer le vécu du bénéficiaire d'assurance-vie depuis la déclaration jusqu’à la réception des fonds

Des entretiens individuels menés par des experts en écoute clients sur une vingtaine de bénéficiaires d’assurance-vie recrutés sur des panels ont permis de révéler les différents vécus en fonction des profils de bénéficiaires.

Les parcours clients des bénéficiaires d’assurance vie diffèrent en fonction de la proximité du bénéficiaire par rapport au défunt, de la somme à récupérer, de la connaissance du produit « assurance vie » par les bénéficiaires. Dans tous les cas le vécu émotionnel est fort, le parcours impliquant. Les interviews ont mis à jour les best practices mais aussi les worse practices aux différents moments clés de ce parcours. Nous avons pu repérer la place du digital aux différentes étapes et la nécessité selon les profils de compléter les contenus en ligne par une intervention humaine.  

Un vécu détaillé à chaque étape du parcours et pour chaque type de profil client a établi par profil le niveau d’accompagnement souhaité, le mode relationnel, les canaux préférentiels, les contenus et fonctionnalités à proposer. Cette étude a permis également de valider les chantiers de digitalisation et d’évolution des process autour de la prestation de récupération des fonds pour le bénéficiaire d’assurance-vie.

La vidéo sur mesure pour acculturer les équipes et faire changer les pratiques des conseillers d'assurance vie

En plus des projets d’évolution de l’expérience client, il est nécessaire de diffuser auprès des conseillers des compagnies d’assurance la parole des bénéficiaires d’assurance-vie recueillie lors des interviews.

Nous avons élaboré une vidéo reprenant des verbatims audio d’interviewés illustrant les bonnes pratiques et le ressenti des clients à chaque étape. En 5 minutes de vidéo faite sur mesure, nous avons restitué les attentes majeures des bénéficiaires d’assurance vie aux différentes étapes clés de leur parcours de récupération du capital. La vidéo peut servir alors à diffuser la parole du client, former les nouveaux arrivants, justifier les projets d’évolution en rappelant les bonnes pratiques à adopter en fonction des typologies de clients. L’utilisation de verbatims réels issus de la phase d’écoute clients permet de personnaliser le message et d’impacter les équipes internes des compagnies d’assurance vie.

Benchmark, écoute clients et vidéo : les clés de réussite d'un projet d'optimisation des parcours

Cette méthodologie mixant benchmark, recueil du vécu client et restitution sous format vidéo en plus d’un rapport détaillé d’analyse a servi à la fois au département Marketing et Expérience client pour valider / reformuler et ajuster ses projets, au département produit assurance vie pour marketer son offre et aux managers des conseillers et du service client pour adapter leur discours aux attentes des différents profils de bénéficiaires.

 

Comment optimiser l'expérience clients des bénéficiaires d'assurance vie

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3 idées non promotionnelles pour réengager vos inactifs

Idees-promotionnelles-reengager-inactifs

Vous avez constaté dans votre portefeuille client un volume de contacts qui n’ont pas acheté depuis un certain temps, qui ne visitent plus votre site ou qui n’ouvrent plus vos mails … Vous souhaitez réengager ces inactifs sans pour autant faire de la promotion commerciale. Voici 3 types d’actions non promotionnelles dans différents secteurs pour réengager vos inactifs.

Demandez à vos clients pourquoi ils sont devenus inactifs

Interroger vos clients pour leur demander la raison de leur inactivité est une bonne façon de rentrer à nouveau en contact avec eux.

Au-delà du prétexte de contact, cela vous permettra de mieux comprendre les processus d’attrition de votre portefeuille clients. Vous identifierez le cas échéant une surpression commerciale, une expérience client décevante, un mauvais traitement des réclamations …

Les canaux possibles pour cette action sont :

  • Pop-up ou bannière personnalisée lors de la visite du contact inactif sur le site,
  • L’email en prenant soin de travailler l’objet de manière à être impactant
  • Le téléphone si la valeur de vos clients le justifie
Relancez vos inactifs lors d'une visite site
Relancez vos inactifs lors d'une visite site

Interrogez vos clients sur leur souhait de poursuite de la relation

Une autre façon de questionner l’inactivité consiste à valider avec vos clients s’ils souhaitent toujours maintenir la relation avec vous, recevoir vos communications.

Vous pouvez les interroger par e-mail à condition encore de choisir un objet très différenciant pour valider leur envie de continuer à recevoir vos newsletters.

Cette action a par ailleurs l’avantage d’exclure de vos prochaines campagnes vos inactifs et d’améliorer votre délivrabilité. Vous pouvez aussi les interpeller via une pop-up lors d’une visite sur votre site en les invitant à réactiver leur compte client.

Pour les adhérents de programmes de fidélité la relance des clients à date de péremption des points fidélité et également une bonne occasion de les solliciter à nouveau.

Réengagez via une adhésion à une newsletter , l'exemple de vert Baudet
Réengagez via une adhésion à une newsletter , l'exemple de vert Baudet

Rappelez à vos clients pourquoi ils vous aiment

Une troisième façon de réengager le dialogue avec vos inactifs consiste à leur rappeler les avantages de votre marque, de mettre en avant des nouveautés qu’ils auraient ratées, de les inviter à redécouvrir vos offres ou vos services.

Ce type de communication peut se faire par email bien sûr ou via des push dans l’appli ou sur le compte client.

Utiliser d’autres médias peut être également intéressant comme par exemple le display sur des sites partenaires ou sur les réseaux sociaux pour contacter vos inactifs sur des nouveaux canaux ou pour aller toucher des clients non opt-in. Dans ce cas on pourra faire appel à des prestataires de CRM on-boarding comme TEMELIO, Numberly ou liveramp pour relier l’identité de vos inactifs à leur activité digitale sur les réseaux sociaux ou des sites partenaires.

Dans tous les cas, parlez à vos clients inactifs autrement !

Quel que soit le prétexte de contact, lorsque vous souhaitez renouer avec vos clients inactifs, il est important d’adopter un ton décalé ou humoristique. N’oubliez pas de leur rappeler leur statut d’inactif, plus la personnalisation du discours est importante meilleur sera l’impact de la campagne.

Lorsque vous utilisez l’emailing, pensez à faire varier les composantes de vos campagnes en jouant sur le nom de l’expéditeur, l’objet, le moment d’envoi, le type de template, les codes de communication, l’iconographie. Dernier incontournable : les inviter à passer à l’action via un call to action pour les renvoyer sur une visite du site, réengagement à la Newsletter, un nouvel achat etc …

Relance Inactifs chez Pecheur.com
Relance Inactifs chez Pecheur.com
Email de réveil des inactifs Ne me quitte pas
Email de réveil des inactifs Ne me quitte pas

Vous souhaitez aller plus dans la stratégie des inactifs de vos portefeuilles clients, découvrez notre infographie « 8 étapes clés pour réengager vos inactifs » ou le replay de notre webinaire sur le même sujet. 

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L’intelligence collective pour réinventer les parcours clients

Intelligence collective au services des parcours clients

Les techniques d’intelligence collective sont particulièrement bien adaptées au sujet de l’expérience client qui est très transverse. L’intelligence collective est particulièrement utile en outil d’idéation lors de la modélisation des parcours cibles. A vous de choisir en fonction de votre organisation, de votre problématique et de vos contraintes de ressources quelle méthode vous conviendra le mieux : workshop collaboratif, world café ou forum ouvert… 

Pourquoi travailler l’expérience client via l’intelligence collective ?

L’expérience client est un sujet éminemment transverse et fait appel à différentes expertises : le commerce, la relation client, le digital, la communication, l’offre, la logistique, le technique, la qualité … Pour proposer une expérience client sans couture il est nécessaire d’intégrer ces différents métiers dans la démarche de transformation.

Par ailleurs, intégrer les différents acteurs en amont des projets est la garantie d’en accélérer la conception : brainstorm d’idées multipartites, décision et priorisation collégiales. L’autre avantage est celui de l’accompagnement au changement car les évolutions ayant été validées par les équipes seront d’autant mieux acceptées. C’est pourquoi nous utilisons systématiquement l’intelligence collective dans nos missions Expérience client.

A quel moment introduire l’intelligence collective dans la démarche de transformation de l’expérience client ?

Dans nos projets de transformation d’expérience client, nous avons communément 4 phases :

  • #1 Diagnostic de parcours : Customer journey mapping, persona, mesure de la performance des parcours, benchmark.
  • #2 Elaboration de parcours cibles : Identification de solutions sur les irritants et les dysfonctionnements des parcours.  
  • #3 Priorisation des solutions : Selon les critères d’attentes client, développement de business, faisabilité technique, attentes internes ou ressources nécessaires, nous classons les solutions proposées par ordre de priorité.
  • #4 Définition des plans d’actions : road map, prototypage d’1 ou 2 solutions prioritaires et test.

C’est dans l’étape d’élaboration des parcours que l’intelligence collective est la plus importante. Après un rapide exposé du diagnostic des parcours clients, les équipes auront à cœur d’identifier ensemble quelles solutions peuvent répondre aux attentes des clients et aux enjeux de l’entreprise. La phase de priorisation peut également se faire lors de ces travaux en équipe même si elle devra sûrement être reprise pour intégrer ensuite des critères d’enveloppe budgétaire et de faisabilité technique qui nécessiteront une étude un peu plus approfondie.

Quelles méthodes pour travailler l’intelligence collective ?

Selon les cultures d’entreprise, l’organisation et la problématique posée, il convient de choisir la méthode qui vous conviendra le mieux. De notre côté nous utilisons 3 modes d’animation.

  • Le workshop créatif
  • Le world café
  • Le forum ouvert

Le workshop créatif pour répondre à une problématique circonscrite

Workshop créatif Parcours clients

Coordonnés et organisés par un animateur référent expérience client interne ou externe rompu aux techniques de brainstorming, le workshop créatif réunit entre 8 et 10 personnes. Les participants travaillent en alternance en collectif ou individuellement pour générer des idées à partir d’un diagnostic du parcours client et de benchmark. Ils évaluent ensemble ces solutions et les sélectionnent.

Ce type d’atelier dure entre 2H30 et 3H30, il peut se mener en présentiel ou à distance via des outils de visio et des outils d’animation interactive et collaboratifs tels mural ou BEEKAST. Le livrable sera celui d’une liste d’idées priorisées et consolidées sous forme de parcours cible.

Il peut être produit en séance et retravaillé par l’animateur après l’atelier pour en faire une synthèse. Généralement, on mène plusieurs ateliers en fonction de la complexité des parcours : atelier par typologie de parcours, par persona ou par macro-étape du parcours selon la problématique.

Le world café pour répondre à une problématique structurée

Adapté à des groupes de 12 à 50 personnes, le principe du world café repose sur l’animation de plusieurs mini groupes de réflexion chacun sur une question prédéfinie à l’avance. Les participants participent à tour de rôle et en se mélangeant à chaque mini groupe. Les mini groupes sont animés par un hôte de table qui garantit la continuité dans la recherche des réponses aux questions.

Le world café dure en général ½ journée. Il peut être mené également en présentiel ou à distance. Il nécessite toutefois une importante préparation notamment dans la structuration de la problématique en plusieurs questions. Il est aussi important de penser à la formation des hôtes de tables si ceux -ci ne sont pas rompus aux techniques d’animation.

World Café pour optimiser l'expérience client

Le livrable se concrétise sous forme de liste d’idées répondant à chaque question. Pour en faire un parcours cible, l’animateur devra consolider les idées dans un document de synthèse après la séquence collaborative.

Le forum ouvert pour impliquer de grands groupes dans une thématique large

Le forum ouvert peut réunir de 12 à plusieurs centaines de personnes. Il permet un cadre de créativité très ouvert, car ce sont les participants qui choisissent leur sujet de travail. En général on travaille ce type de technique pour des sujets larges comme par exemple « Comment pouvons- nous devenir l’enseigne préférée de nos clients ? »; Le groupe définit les thèmes sur lesquels il souhaite travailler et les participants vont choisir le ou les thèmes sur lesquels il souhaite travailler. Les groupes de travail sont autogérés. 

Le forum ouvert se déroule sur une journée. Il est animé par une personne formée à ce type de technique. En présentiel, le forum nécessite de la préparation en termes logistique : recherche de salles et préparation / signalisation des espaces. A distance il nécessitera un peu moins de préparation mais de la coordination tout au long de la session.

Le forum ouvert, technique d'intelligence collective au service des parcours clients

Le livrable est produit en séance, il se traduit par une liste de chantiers à mener avec un descriptif du contenu chantier qui peut être assez précis. 

Quelles conditions pour mener ces démarches d’intelligence collective ?

Ces méthodes d’intelligence collective sont très efficaces quand elles bénéficient de l’engagement de la Direction Générale. Si au final la Direction Générale ne tient pas compte du travail produit par les équipes, cela risque d’être contre-productif. Il est important par ailleurs que l’ensemble des départements soient représentés et que les participants  intégrés au dispositif soient volontaires.

L’animateur a un rôle important pour garantir une posture d’écoute, de bienveillance de l’ensemble des participants. Si les managers peuvent donner les grands axes stratégiques, les rôles hiérarchiques ne doivent pas influencer les débats et le choix des solutions à apporter pour répondre aux enjeux.

Si vous souhaitez mettre en place ce type de démarche, n’hésitez pas à nous solliciter. A l’occasion d’un rendez vous de consultation gratuit, nous partagerons avec vous votre contexte et votre objectif pour vous recommander le dispositif le plus adapté.

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Que faites-vous pour ultra-personnaliser l’expérience de vos clients ?

Ultrapersonnalisation de l'expérience clients

L’ultra personnalisation est une attente forte des consommateurs. Elle est la condition pour leur proposer une expérience mémorable, accroitre leur attention lorsque vous leur parlez. Comment ultra personnaliser l’expérience clients ? Concrètement avez-vous fait le tour des leviers dont vous disposez pour personnaliser l’expérience de vos clients ?  

Personnalisation des campagnes de marketing relationnel

Pour commencer, vous pouvez personnaliser vos campagnes relationnelles : personnalisation du discours, choix des contenus, choix des offres, choix du canal mais aussi choix du moment de déclenchement et adaptation des scénarios en fonction du comportement du client. Les outils de marketing automation permettent de personnaliser la relation. Encore faut-il que vous puissiez y intégrer les données nécessaires à cette personnalisation.  Parmi les données utiles, on trouvera le profil, les données comportementales, les données transactionnelles, les données d’engagement …

Vous pourrez alors vous appuyer sur un data hub, un RCU. Plus modestement, vous pourrez utiliser une base de données relationnelle que vous brancherez sur votre outil de marketing automation. 

Au-delà de l’aspect data, il est également indispensable de repenser le plan marketing relationnel qui n’est plus déclenché uniquement en fonction du plan d’animation marketing et commercial. Le plan marketing relationnel prend en compte le parcours du client pour déclencher des scénarios de marketing automation tout au long du parcours du client.

Personnalisation de la navigation sur le site

Les moteurs de recommandation vont permettre de personnaliser la navigation de l’internaute en fonction de sa navigation (pages vues, temps passé …), en fonction de son profil, en fonction de son device, en fonction de son comportement d’achat passé. Dans cette dernière hypothèse, vous aurez réconcilié data transactionnelles et data on-line. Nombreux prestataires sur le marché vous permettent de personnaliser la navigation sur votre site. Ils vont analyser les recommandations produits en up-sell et cross-sell, les bannières publicitaires, les contenus poussés.

L’Intelligence Artificielle devient votre meilleur marketeur.  L’IA propose automatiquement le contenu le plus adapté à votre internaute. Pour exemple, ASOS propose à ses clients via l’historique de la navigation de ses clients, la prise en compte de leurs achats et de leurs marques préférées pour proposer une navigation et des recommandations produits totalement personnalisés.

Les conditions du succès : avoir suffisamment de données sur vos visiteurs site pour alimenter votre moteur de recommandation, avoir une gamme de produits suffisamment large pour que la recommandation ait un sens et évidemment un trafic important sur le site !

Personnalisation du discours à la relation client

La personnalisation de la relation avec le client pour les équipes des centres d’appels se fait grâce aux outils CRM : identification du client qui appelle, orientation vers son agent préféré, informations qualifiées sur ce client à l’ouverture de sa fiche, proposition de scripts adaptés, utilisation de l’IA pour la suggestion d’offres ou de réponses adaptées … Les outils CRM vous proposent de nombreuses fonctionnalités pour personnaliser la relation avec votre client quel que soit votre canal d’interaction : vocal, mail, chat …

Mais au-delà des outils, l’une des conditions essentielles est celle du développement de la culture client au sein de vos collaborateurs. Des sessions d’écoute clients, l’utilisation de personas, la modélisation et le partage des parcours sont des inputs très utiles pour insuffler aux équipes une culture du client indispensable au développement de l’empathie envers le client. 

Comment construire le buyer journey de vos personas

Personnalisation du programme de fidélité

Une tendance lourde sur les programmes de fidélité est celle de la personnalisation : personnalisation du earn, personnalisation du burn. Si la personnalisation de la récompense existe depuis un certain temps avec le choix de cadeaux parmi un catalogue, le choix de son jour de réduction … la personnalisation du earn fait son apparition. Certaines enseignes proposent de choisir les produits et les services sur lesquels on va cumuler des points. Le choix des produits qui permettent de gagner des points implique de gérer pour chaque membre du programme un compteur personnalisé. Le choix des services peut se faire plus simplement en augmentant les occasions de cumuler des points : adhésion à la newsletter, qualification du compte, dépose d’avis …

Si la personnalisation du earn nous semble intéressante, nous notons tout de même la difficulté des clients à se souvenir des barèmes de fidélité à fortiori si celui-ci est personnalisé. Dans le cas d’enseigne à forte fréquence, alimentaire pour exemple le programme Bibi de FRANPRIX, cela peut avoir un vrai sens pour le client de lui donner le choix des produits qui lui feront cumuler des points. Sa fréquence d’achat est tel dans l’alimentaire qu’il se souviendra plus facilement des produits qu’il a choisi pour gagner des points.  Dans le cas d’enseigne à fréquence moins élevée, on préfèrera personnaliser les offres proposées plutôt que le barème. 

Personnalisation des produits

Le nec plus ultra de la personnalisation est la personnalisation des produits. Une enseigne comme NIKE qui propose de customiser ses baskets permet à la fois au consommateur d’exprimer son adhésion à la marque mais aussi son individualité ou la marque le SLIP FRANCAIS qui propose des broderies personnalisées sur ses produits.

Dans le cas de la personnalisation des produits, il est indispensable de repenser organisation de la fabrication et logistique, la démarche dépasse alors le marketing, le digital, la distribution mais doit imprégner l’ensemble de l’organisation de l’entreprise.

Dans tous les cas, il est utile de faire le point sur ce que vous pouvez, devez personnaliser dans l’expérience de vos clients et de mettre dans votre feuille de route stratégique les chantiers qui vont vous permettre de vous orienter vers l’ultra-personnalisation : collecte et organisation de la donnée clients, meilleure connaissance de vos clients via les persona , évolution de vos scénarios de marketing automation, implémentation d’un moteur de recommandation, évolution de votre programme de fidélité , évolution de votre offre … et de mesurer ensuite l’influence de la personnalisation sur votre performance marketing et commerciale.

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JC DECAUX : Définir les profils et parcours des clients internes

JC Decaux Parcours clients internes pour accompagner les filiales

Dans le cadre de l’évolution d’un modèle de la vente d’espaces à la vente d’audience, le département DATA CORPORATE de JC DECAUX a pour objectif d’accompagner les filiales sur les projets data 

Sa mission est de définir et mettre en place des solutions data, accompagner les filiales dans la réalisation de leurs projets data, partager les bonnes pratiques. Pour ajuster au mieux son organisation et ses ressources, le département DATACORP a souhaité mieux qualifier les besoins de ses clients internes 

1ère étape : Evaluer la culture Data des filiales

Afin de pouvoir définir l’éligibilité des pays aux différents projets DATA, d’ajuster l’accompagnement projet à proposer aux équipes pays, la première phase de notre mission a consisté à construire une matrice de maturité data pour les filiales.  

Nous avons formulé les critères permettant d’évaluer la maturité DATA de chaque pays, évalué chaque pays à l’aune de ces critères et attribué un score global à chaque pays.  

Le score de maturité data ainsi créé est une compilation de plusieurs dimensions :  

  • La culture data interne  
  • La culture data du pays  
  • Les ressources internes en matière de data  
  • Les outils et solutions datas déjà implantés dans le pays 
  • La présence ou non de contraintes  légales dans le pays  
  • Le niveau d’autonomie sur les sujets data  
  • Le niveau d’expertise data sur les projets déjà réalisés 

En fonction de ces critères, 4 groupes de pays ont émergé : les data leaders, les data followers, les data beginners, les data latecomers.  

Pour chacun de ces groupes une stratégie d’approche a été définie : pédagogie, collaboration, échange, recommandation d’acquisition de ressources.  

Base d’informations et de connaissance de l’écosystème data des filiales, cette matrice a permis aux équipes de partager une même vision de la maturité data des filiales, de disposer d’un outil évolutif pour suivre les progrès en matière de culture data des pays, de sélectionner les pays éligibles à un projet.  

2ème étape : Relever les attentes des filiales tout au long du parcours de réalisation d’un projet

De manière plus micro et opérationnelle, le workflow des différentes étapes pour la mise en place d’un projet data avait été défini par les équipes corporate : 10 étapes de l’idée au go to market. Afin d’être en parfaite adéquation avec les attentes des pays sur ces différentes étapes, les workflows ont été présentés aux data stewards des filiales pour recueillir leurs attentes aux différentes étapes.  

Nous avons appliqué notre méthode des parcours client adapté au parcours projet en se plaçant du point de vue du client interne. A l’occasion d’un world café, les équipes datacorp et les data stewards ont pu échanger sur les outils et le mode relationnel idéal à chaque étape du process entre le corporate et les filiales. Ce fut l’occasion de définir les actions et supports attendus de la part du corporate pour aider les pays à vendre les projets en internes, à déployer les projets et les maintenir.  

Parcours projet vu du client interne
Parcours projet vu du client interne

Ce travail a permis de définir une cinquantaine d’actions pour améliorer la prise en charge des pays.

3ème étape : Prioriser les projets pour définir la road map du département DATACORP

Les actions proposées ont été classées par thème : Formation, Organisation, Outils et process, Communication / marketing.

Une qualification de ces actions sur les dimensions valeur / effort a permis de les prioriser et de les intégrer à la road map du Département Corporate.

Au final, une meilleure connaissance des clients internes pour un meilleur accompagnement des projets

Nous avons finalement appliqué des méthodologies d’expérience client sur des clients internes, pour définir le parcours idéal que DATACORP devait proposer à ses filiales dans le cadre du déploiement de ses projets data.

Ce travail a permis au sein de l’équipe DATACORP, une même vision sur la maturité des pays, le partage de leurs besoins en matière d’accompagnement projet et la formulation d’un process cible pour le déploiement des projets avec les pays. L’ensemble de ces actions ayant pour objectif une meilleure efficacité dans la réalisation des projets data.

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Comment Analytics et Ecoute Clients permettent d’optimiser un parcours web to store ?

Analytics et écoute client au service du web to store

Dans le cadre de l’évolution de son site web, l’un de nos clients du secteur équipement de la maison avait un enjeu fort d’optimisation du parcours web to store de ses internautes. Comment au fil de la navigation d’un particulier ayant un projet d’aménagement, lui proposer des contenus inspirants pour l’aider à concrétiser son projet et comment lui donner envie de venir en point de vente ?

Un dispositif d’études mixant analytics et persona

Pour répondre à cette problématique nous avons conçu un dispositif d’études à la fois quantitatif et qualitatif. Une étude analytics pour identifier les parcours des internautes, les sources de trafic et les points de blocage. Une autre phase plus qualitative pour évaluer les attentes des internautes par rapport à leur démarche d’achat. Cette phase menée via l’écoute d’une vingtaine de clients a permis d’évaluer leur satisfaction vis-à-vis des contenus du site, de la navigation et a permis de relever leurs attentes.

Finalement, la conjonction des 2 dispositifs a permis d’identifier plusieurs sources d’optimisation sur le site et de les prioriser à la fois en fonction des attentes des internautes et du trafic observé sur le site.  

Comprendre les parcours des clients en fonction de leur comportement digital, les rattacher à des personas

Comprendre les sources de trafic du site permet de comprendre dans quelle démarche et sur quels types de recherche les internautes consultent le site.

L’analyse de l’audience et des pages consultées permet de comprendre à quelles étapes de leur projet les internautes consultent le site et quels contenus ils recherchent. Les différents types de pages sont rattachées aux différentes phases de maturation du projet : pages inspiration / pages configuration projet / page recherche produits / store locator et prise de rendez-vous.

Cela permet alors d’identifier différents types de visiteurs avec des besoins très différents et des maturations projets variées, typologie qu’on a pu retrouver ensuite dans l’écoute client : le bricoleur en recherche d’informations sur les produits, l’internaute en recherche d’idées de décoration, le futur client en recherche d’accompagnement.

On peut alors via l’analyse des parcours identifier quelles pages web incitent à passer d’une étape projet à une autre, quelles pages engagent le plus à poursuivre son parcours au sein de la marque.

Définir et analyser les événements du parcours digital favorisant l’engagement

Avant de décrire les parcours favorisant l’engagement, la notion de conversion doit être définie précisément. Il est nécessaire de définir les événements sur le site qui contribuent à l’objectif final de la transformation web to store et qui seront donc monitorés : Création de compte, adhésion à une newsletter, téléchargement de brochures, utilisation du configurateur, consultation du store locator, prise de rendez-vous en ligne.

Les parcours aboutissant à ces événements sont quantifiés et analysés, les événements de conversion sont quantifiés. On identifie les pages sources de trafic sur les événements de conversion. On analyse les % d’abandon et les redirections sur le site.

Une analyse approfondie via l’interview d’internautes permet de comprendre les raisons d’abandon pour chacune de ces pages conversions soit en fonction du contenu proposé soit en fonction de la maturation du client quant à son projet. Trop tôt dans la démarche peut être aussi une raison d’abandon. Observer le vécu des internautes lors de la consultation du site permet de définir ce qui les incite à poursuivre leur navigation, ce qui au contraire les rebute, et ce qui au final leur donnerait envie d’aller plus loin en passant dans le monde physique du point de vente.

Une exploration complémentaire et détaillée des attentes des internautes pour construire leur projet

Les interviews clients permettent également d’explorer de manière plus large les besoins des clients en termes de contenus et de fonctionnalités pour les aider dans la définition et la concrétisation de leur projet d’aménagement. Elles permettent de définir différents profils de clients avec des attentes différentes et de construire des personas. S’adapter au parcours de fan de déco ne nécessitera pas les mêmes contenus, le même parcours que pour les bricoleurs autonomes.

Un inventaire des contenus manquants et des optimisations attendues en termes de fonctionnalités et de navigation pour chaque persona permet de mettre à jour un grand nombre d’optimisation possibles sur le site.

La priorisation des actions par la convergence du quali et du quanti

Les attentes clients permettent de relever les axes d’optimisation du site, de nouvelles idées de contenus, un parcours de navigation plus centré sur les besoins du client. La volumétrie des parcours obtenu via l’analytics permet de quantifier ces différents parcours et de prioriser les actions.

Ainsi des actions d’optimisation proposées sur des pages fortement consultées seront prioritaires à celles sur des pages faiblement représentées dans les parcours sur le site.

La co-construction pour construire le plan d’actions web to store

La concrétisation des actions est formulée en atelier collaboratif en faisant participer à la fois les équipes web bien sûr mais aussi les équipes de vente et la communication. Ainsi les projets sont passés au crible de chaque département qui peuvent évaluer la pertinence des actions recommandées par le groupe au regard de leur activité et leur intégration dans la road map du département.

C’est à ce prix également qu’on garantira une forte implication de tous vers un objectif commun l’optimisation du parcours web to store qui alliera un meilleur parcours de l’internaute pour une meilleure prise en charge en point de vente. 

 

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Des personas entrepreneurs pour optimiser le dispositif relationnel de la CCI IDF

CCI IDF Personas des entrepreneurs

Dans le cadre du développement de son activité de conseil et appui aux entreprises, la CCI ILE DE FRANCE a souhaité mettre en place une étude pour identifier ses différents profils de personas entrepreneurs L’objectif était d’améliorer la visibilité de la CCI auprès des entrepreneurs, améliorer la relation avec eux et développer les prestations payantes 

Des focus group pour explorer les attentes et les profils des différents styles d'entrepreneurs

Afin de mieux comprendre les attentes et les profils des entrepreneurs sur différentes prestations : la création, le financement, l’accompagnement à l’installation des cafés / restaurants, nous avons mené des focus group sur chaque problématique Des guides d’entretiens pour chaque couple cible / offre ont été établis et nous avons mené des focus group avec chaque fois une dizaine d’entrepreneurs 

Au cours de ces focus groupes, plusieurs thèmes ont été explorés :  

  • Les problématiques entrepreneuriales des chefs d’entreprise,
  • Les parcours et sources d’informations dans le cadre de leur recherche de prestations d’accompagnement,  
  • Leur vécu et attentes clés en matière d’accompagnement,  
  • Le mode relationnel attendu de la part de la CCI,
  • Et enfin la perception de l’offre CCI en comparaison avec les autres acteurs du marché.  

Lors de ces focus group, chaque entrepreneur a partagé son vécu, son ressenti, ses attentes en matière d’accompagnement. Une exploration des outils de communication et notamment du site web en séance a permis également de collecter le ressenti des entrepreneurs vis-à-vis des contenus du la CCI et de les comparer aux autres propositions auxquels ils avaient été confrontés tout au long de leur parcours. Des besoins et propositions d’amélioration ont été émis.  

La participation des commanditaires de l’étude derrière la vitre sans teint lors des focus group et l’écoute des enregistrements a été très riche d’enseignement pour les collaborateurs. En plus de la synthèse finale des personas BTB, ils ont pu entendre les réactions et la parole de leurs clients en direct. 

Néophyte ou averti, les besoins de l'entrepreneur diffèrent

A la suite des focus group, une analyse des différents profils d’entrepreneurs a mis en valeur un axe fort de différenciation : celui de l’expertise de l’entrepreneur. Selon son expérience en matière de création et développement d’entreprise, il attend un discours, des contenus, des prestations et des services différents de la part de la CCI. D’où la nécessité alors de différencier les approches, les offres, les contenus, le mode relationnel afin de s’adapter au mieux aux attentes de chaque profil.  

Au final 5 profils distincts de personas BTB ont été définis. Pour chacun, nous avons synthétisé les problématiques entrepreneuriales, les sources d’informations, les besoins en accompagnement et les types de prestation les mieux adaptées. 

Ce travail a permis de proposer des axes de travail pour l’évolution du positionnement de la CCI, l’amélioration de la visibilité de la Chambre de commerce comme acteur majeur de l’accompagnement des entrepreneurs. Il a également permis de faire des recommandations concrètes en termes d’évolution des contenus sur les différents supports : site, brochures, newsletter ainsi que des suggestions en matière de mode relationnel 

Partager la connaissance des entrepreneurs pour développer la stratégie marketing et commerciale de la CCI

Outil par essence transverse, dans une structure ou de par l’organisation chaque marché à sa propre vision de ses clients, les personas BTB ont apporté aux équipes de la CCI un outil de partage de la connaissance client.  

Les personas ont également servi à donner des inputs pour l’évolution des offres, la stratégie de communication et la stratégie relationnelle dans un objectif de transformation, fidélisation et recommandation des entrepreneurs vis-à-vis de leurs pairs.  

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webinaire 4 mai à 10H

6 exemples d’utilisation des personas