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La surface digitale, la porte d’entrée d’un parcours client réussi

Surface digitale et parcours clients

La surface digitale peut se définir par l’étendue des contenus digitaux que vous mettez à disposition des internautes, que ce soit sur votre site ou les réseaux sociaux ou les médias externes et qui vont parler de vous. Il est essentiel que votre marque apparaisse en premier dans les moteurs de recherche. La surface digitale est un élément primordial de votre stratégie digitale, elle correspond à la première étape d’un parcours client fluide.

par Frédéric Toquin

par Frédéric Toquin

La surface digitale pour mesurer la visibilité digitale de la marque

Il n’existe pas de définition de la surface digitale à proprement parler et pourtant cette notion est aujourd’hui clé dans la définition de votre stratégie digitale et de parcours client. En effet, au cours de ma carrière et de mes missions, j’ai à plusieurs reprises remarqué que certaines marques, qu’elles soient B2C et surtout B2B, n’avaient pas connaissance de cette notion.

Malgré une stratégie de contenu existante via des relations presse ou média en place, ces marques ne disposaient pas de site internet ou juste d’un site à minima. En conséquence, toutes leurs prises de parole ou les articles parlant de leur actualité ou de leur métier étaient disponibles dans les médias spécialisés mais pas sur leurs sites ou leurs médias sociaux.

La conséquence en était simple : lors des recherches des sujets évoqués au sein de ces articles, que ce soit dans les moteurs de recherche ou les médias sociaux, les médias spécialisés apparaissaient en premier devant leur propre marque. Vous imaginez donc les conséquences : pour attirer des prospects, elles devaient uniquement compter sur ces supports externes. Les prospects devaient ensuite les contacter en rebond de ces médias professionnels, autant dire avec une forte déperdition.

La surface digitale peut donc se définir par l’étendu des contenus digitaux que vous mettez à disposition des internautes, que ce soit sur votre site ou les réseaux sociaux ou les médias externes et qui vont parler de vous. Cette surface est multiple et doit commencer par votre site et vos médias sociaux avant d’être sur les autres médias qui peuvent parler de vous.

La surface digitale est constituée des contenus pertinents pour votre cible ou vos cibles en sus de l’actualité de votre marque. C’est via cette surface que vous serez référencé sur Google et les autres moteurs de recherche et que vos prospects pourront vous trouver. Plus vous aurez de contenus pertinents pour vos cibles et plus vous aurez de chance d’émerger sur certains mots clés. La surface digitale est donc la première étape d’un parcours client performant.

La surface digitale, première étape du parcours client

Vous l’aurez compris, l’acquisition de prospects est aujourd’hui clé dans les stratégies d’entreprise, qu’elles soient B2B ou B2C. Il ne faut donc pas laisser les autres, qu’ils soient des médias ou des concurrents prendre la parole à votre place sur le digital. En les laissant prendre la parole à votre place, ils auront une surface digitale plus importante et prendront donc les premières places dans les résultats des moteurs de recherche.

Il est essentiel que votre marque apparaisse en premier dans ces moteurs car désormais, chez quasiment l’intégralité de nos clients et au cours de mes expériences professionnelles passées, la très grande majorité des recherches de service ou de produits commencent sur internet qu’il s’agisse de BTB ou BTC. Que ce soient des collectivités locales, des entreprises ou des particuliers, le réflexe de la recherche sur internet est désormais ancré fortement.

Rappelez-vous par exemple qu’en 2018, déjà plus de 60% des parcours client finance commençaient sur internet (source Thinkwithgoogle ou que 90% des projets immobiliers ont commencé sur internet (source Immo2 )

Avec une surface digitale développée de manière importante avec vos contenus, qu’ils soient des produits, des articles, des vidéos… vous augmenterez vos chances d’apparaître dans ces résultats et donc d’attirer des intentionnistes et clients en devenir.

La surface digitale représente donc l’ensemble des contenus que vous produirez et que vous mettrez à disposition des internautes, principalement sur votre site et vos applis mais aussi sur les réseaux sociaux que vous animerez. Il est donc indispensable de mettre en place une stratégie de contenus pour établir cette surface et comme tout bon responsable digital, il vous faudra élargir cette surface, l’entretenir et la mettre à jour régulièrement.

C’est là que la stratégie de contenu, combinée à une stratégie de référencement naturel doivent être mise en œuvre. Nous aborderons ces sujets dans un autre article.

Mesurer votre surface digitale actuelle, qualité et quantité

Le meilleur moyen pour mesurer votre surface digitale revient à utiliser Google et Bing. Une fois arrivé sur ces moteurs, tapez (sans les guillemets) « site:votresite.com ».

Cette commande vous permettra de comprendre si les moteurs de recherche ont découvert les pages de votre site internet et combien sont indexées. Si elles sont indexées, les internautes pourront les trouver et dans le cas contraire, vous devrez vérifier avec votre prestataire interne ou externe les raisons pour lesquelles cela n’est pas le cas.

Vous pouvez réaliser régulièrement cette opération pour suivre l’état de santé de votre site. Bien entendu, je vous recommande de suivre également vos concurrents en utilisant la même technique.

Attention cependant à la course au chiffre : la quantité ne rime pas forcément avec la qualité. Ces deux éléments doivent aller de pair sinon, malgré une quantité importante de contenus, Google ne considérera pas votre contenu pertinent et vous ne créerez pas de visites. Ou alors, vous créerez des visites de prospects sur votre site mais ils repartiront quasi immédiatement car le contenu proposé sera de piètre qualité.

La surface digitale, un élément clé de la stratégie digitale BTB

La surface digitale est un élément primordial de votre stratégie digitale. Les marques B2C l’ont bien compris car le nerf de la guerre repose sur l’acquisition de nouveaux clients.

Trop souvent, les marques B2B négligent cet aspect de leur stratégie digitale. Elles ne voient pas encore le digital comme une porte d’entrée pour créer du business. Et pourtant, comme je vous le disais, la grande majorité des recherches sur un sujet ou une problématique commence aujourd’hui sur le digital, que ce soit pour le consommateur final, l’entreprise ou les collectivités. Les interviews clients menées au cours de nos missions sont toutes sans équivoque à ce sujet. « j’ai commencé sur internet par chercher des prestataires et ensuite j’ai affiné mes recherches selon les résultats que l’on me proposait » nous a confié Fanny A., chargée d’urbanisme dans une collectivité territoriale.

Cela ne veut pas dire que l’intégralité du parcours se fera sur le site internet mais bien qu’un premier contact pourra avoir lieu sur le site avant de déboucher sur un rendez-vous téléphonique, visio ou physique.

Les marques B2B ont donc tout intérêt à développer leur surface digitale (et pas qu’en tapant leur marque sur internet) mais bien avec des contenus à valeur pour attirer de nouveaux prospects. B2B ou B2C, les réflexes de recherche sur internet sont désormais ancrés et les marques doivent intégrer que sans surface digitale adéquate, l’acquisition de nouveaux prospects sera très difficile dans le cadre du parcours client digital.

Pour contacter Frédéric Toquin

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Buyer Journey et Customer Journey, quelles différences ?

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Le buyer journey et le customer journey sont des outils incontournables pour définir la stratégie marketing client. Mais comment les différencier ? Dans cet article nous définissons le buyer journey et le customer journey, leurs différences, puis nous expliquons dans quel cas utiliser l’un ou l’autre.

La définition du buyer journey

Le buyer journey est le processus par lequel passe un client depuis la découverte d’un besoin jusqu’à son acte d’achat. Ce processus se divise en trois étapes :

  • La découverte ou awareness : l’acheteur se découvre un besoin mais ne sait pas encore comment le combler.
  • La considération : l’acheteur effectue des recherches et étudie différentes solutions pour répondre à son besoin.
  • La décision : après avoir comparé différentes solutions, l’acheteur choisit celle qui lui convient le mieux. Il compare ici les prix, les prestataires.

Ainsi, dans le processus d’achat d’un client, le buyer journey concerne les étapes qui conduisent jusqu’à l’achat.

Pour approfondir les bénéfices de l’usage du buyer journey, consultez notre cas client SOBRE ENERGIE sur la modélisation du buyer journey de la cible collectivité territoriale.

La définition du customer journey

Le customer journey quant à lui concerne toutes les étapes vécues par un client tout au long de sa relation avec l’entreprise, même au-delà de l’acte d’achat.

Buyer Journey et Customer Journey, quelles différences

L’expérience vécue pendant la phase d’usage peut être une étape particulièrement importante, élément clé de l’Expérience client et de sa satisfaction. Par  exemple dans le cas d’une mutuelle, toutes les interactions concernant la vie du contrat — demande de remboursement, le remboursement lui-même, les échanges autour de ce remboursement font partie du customer journey.

Quand favoriser l’utilisation du buyer journey et quand favoriser celle du customer journey ?

Le buyer journey se concentre sur l’entrée en relation, la recherche et le choix du prestataire, le choix de la solution ou du produit acheté. Il sert à construire la stratégie d’acquisition, d’inbound marketing, le développement des scenarios de lead nurturing et la mise en place des process commerciaux. Les équipes qui interviennent sur le buyer journey sont les équipes marketing, de digital, communication et bien sûr le commercial.

Alors qu’en ce qui concerne le customer journey, on se concentre à la fois sur l’achat mais aussi sur l’expérience vécue par le client. Il faut alors travailler sur toutes les étapes du buyer journey mais aussi l’après-vente et l’entretien de la relation avec le client entre 2 achats. Le customer journey sert donc à élaborer l’expérience client dans sa globalité :  les process de relation client, la stratégie de fidélisation, la stratégie d’engagement client en plus de la démarche d’achat. Interviennent sur le customer journey les équipes marketing, digital, communication et commercial mais aussi les équipes en charge de la relation client, de la livraison, le S.A.V, l’administration des ventes et tous les acteurs en relation avec les clients.

Selon les objectifs du projet, il sera nécessaire de choisir entre buyer journey ou customer journey. Si l’objectif principal est un objectif d’acquisition, de transformation alors on recommande d’utiliser le buyer journey. Alors que si l’objectif est de fidéliser les clients et de renforcer leur satisfaction, le customer journey est plus adapté.

Dans le cas de parcours longs et complexes avec une forte dimension d’usage, comme dans les services et prestations adhoc (Industrie), on recommande de scinder la démarche en deux : Dans un premier temps l’avant achat et l’achat, et dans un second temps l’après achat ou inversement en fonction de vos objectifs prioritaires.

Pour en savoir plus sur le buyer journey, visionnez le replay de notre webinaire 6 étapes pour construire le buyer journey de vos personas.

Besoin d’accompagnement pour réaliser vos parcours clients ? Consultez notre offre ou contactez-nous.

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5 étapes pour digitaliser vos parcours clients

Au cours des 12 derniers mois, nous avons vu une forte augmentation de l’utilisation du digital dans les pratiques commerciales et relationnelles. Nous avons observé notamment l’augmentation de la part du e-commerce, la digitalisation du self carela digitalisation des services (médical, entertainment, visites virtuelles …), la digitalisation de process d’achat même complexe. Parfois, la digitalisation dans les entreprises a été mise en place « à marche forcée ». Les nouvelles fonctionnalités digitales proposées n’ont pas été synchronisées avec le CRM, la cohérence avec les autres canaux n’a pas été assurée, les équipes terrain n’ont pas adhéré. Au final, l’expérience du client n’est pas optimale …  

Dans cet article, nous vous proposons une méthodologie en 5 étapes pour digitaliser votre parcours client ou l’optimiser. Une méthodologie basée sur des principes de design thinking où l’expérience utilisateur est au centre de la démarche Cette méthodologie a fait ses preuves chez nos clients qui ont vu l’amélioration de leur performance.

1ère étape : le vécu client au centre de la démarche de digitalisation des parcours

Comprendre le vécu du client actuel à chaque étape de son parcours et sur les différents canaux

Nous identifions les moments clés du parcoursles différents points de contact sur chaque canal. Il est également important de repérer les points de blocage du parcours et les moments où le client bascule d’un canal à l’autre 

Une analyse plus fine des volumétries et de l’enchaînement des points de contact permet d’identifier les parcours gagnants qui amènent vers la conversion et les parcours types les plus volumétriques Nous représentons ces parcours sous forme de logigrammes ou de cartographie des parcours clients 

Les outils utilisés sont les reporting du CRMl’analytique du ou des plateformes digitales (sites, appli, compte en ligne, réseaux sociaux,…). On pourra compléter si nécessaire par des enquêtes quanti online auprès des clients 

Identifier les attentes clients en matière de digitalisation

Nous organisons une écoute approfondie des clients pour identifier les fonctionnalités ou dispositifs digitaux qu’ils attendent et qui pourraient faciliter leur expérience tout au long de leur parcours  

  • Quels sont les contenus qui vont leur permettre de mieux s’informer, de comparer, de décider ?  
  • Quelles sont les fonctionnalités digitales qui vont leur simplifier leur parcours d’achat ?  
  • Quelle est leur appréciation des différents canaux pour entrer en contact avec un conseiller aux différentes étapes de leur parcours : chatbot ? chat live ? formulaire de contact ? Call back ? prise de rendez-vous en ligne ?   

Cette investigation des attentes clients se fait à partir d’interviews individuelles. Une écoute au centre de contacts, des interviews collaborateur et une analyse de la voix du client sur le web peuvent compléter ce dispositif. On pourra identifier des profils de clients avec des attentes différenciées : les personas.  

Comprendre les parcours gagnants alliés aux attentes des clients en matière de digitalisation permettra de concentrer ensuite les efforts sur les parcours clés et les moments de vérité problématiques.  

2ème étape : L'identification des fonctionnalités nécessaires à la digitalisation du parcours

La recherche des fonctionnalités digitales par usage et donc par étape du parcours client est intéressante 

Cette méthodologie diffère d’un benchmark classique. On ne part pas d’une liste d’entreprises à benchmarker mais des différents usages du client. Quelles fonctionnalités digitales existent ou sont possibles pour la phase d’information ? Quelles fonctionnalités pour la phase d’aide à la décision ou pour rentrer en contact avec un conseiller ?  

Ce type de benchmark va au-delà d’un benchmark sur votre marchéPartant des usages du client, il va vous amener à investiguer des entreprises sur des secteurs différents qui ont résolu la problématique du client. Sachant que les utilisateurs qui ont des expériences positives sur un site ont des attentes similaires sur les autres sites, il est nécessaire de créer des parcours alignés à minima avec les pratiques du marché. La formalisation de cette étape se fait sous forme de fiches benchmarkCes fiches présentent la fonctionnalité digitalele type d’enseigne où elle a été observéel’étape du parcours concerné, le bénéfice du client et le bénéfice de l’entreprise 

Exemple de fiche benchmark pour la fonctionnalité digitale : Gestion des files d’attente

3ème étape : L'implication des collaborateurs pour la construction d'un parcours client omnicanal

Le parcours tout digital est rarement un objectif en soi.  A l’exception de certaines personas digitalophiles, le client est omnicanal. Le parcours doit lui permettre de naviguer d’un canal à l’autre aux différentes étapes de son expérience d’achat.  Tous les départements de l’entreprise vont être impliqués dans ce parcours. Les collaborateurs doivent pouvoir accueillir le client avec son historique de parcours à tout moment et pouvoir le rediriger vers un autre canal si besoin. 

Pour construire ces parcours omnicanalnous animons des ateliers de design thinking. Ces ateliers regroupent des collaborateurs des différents départements qui interviennent dans le parcours du client.  Lors de cet atelier, les collaborateurs vont travailler à partir des inputs des étapes 1et 2 : parcours client vécu (cartographie et expérience map), attentes des différentes typologiede clients (persona), de la liste des fonctionnalités contenus digitaux (fiches benchmark). Ensemble et par étape du parcours, les collaborateurs vont définir les nouvelles fonctionnalités digitales, les contenus à pousser, les call to action à proposer sur les différents canaux 

Le livrable de cette étape est le parcours cible ou story board du client, la liste des fonctionnalités et contenus à mettre en place à chaque étape du parcours. En conséquence de parcours client cible, une liste de chantiers d’évolution à mener est produite. 

4ème étape : La priorisation des projets de digitalisation des parcours

Chaque chantier doit être positionné dans l’écosystème de l’entreprise La décision d’implémenter ou non les chantiers identifiés dépend de plusieurs critères. Parmi eux : Le coût d’implémentationle délai et la faisabilité dans l’écosystèmele niveau d’attente des clients fort ou faible les gains attendus et l’impact sur l’acquisition, la conversion, la fidélisation ou la rétentionenfin l’attente ou les freins des collaborateurs sur le chantier 

Une première priorisation des chantiers par le groupe de travail est faite à la fin de l’atelier de design thinking. La road map est ensuite validée par le comité de direction ou le comité de pilotage du projet 

Exemple de matrice de priorisation pour un projet de transformation digitale

5ème étape : Le pilotage de la digitalisation du parcours client

Un comité projet et constitué pour suivre le projet, l’évolution et la coordination des chantiersCe comité pourra également mener des tests clients des fonctionnalités avant implémentation …  

Les nouvelles fonctionnalités devront être synchronisées avec les outils existants : ERPCRM site webappli … Il est également indispensable de prendre en compte les impacts de ces nouvelles fonctionnalités sur les process et l’organisation  

On prévoira l’accompagnement et la formation des équipes sur ces différentes fonctionnalitésPar exemple, il sera nécessaire de faire évoluer les process et l’organisation lors de l’intégration d’un nouveau canal de communication. Il faudra ajouter de nouveaux scénarios de marketing automation lors d’un nouveau contact créé (demande de devisbrochureen ligne …). On devra modifier le paramétrage du CRM lors de nouvelles sources de contact … 

Enfin, ce nouveau parcours va nécessiter de nouveaux KPI afin de mesurer la volumétrie des nouveaux points de contact digitaux créés, des nouveaux contenus consultés. On évaluera leur efficacité pour éventuellement les ajuster.

En conclusion, notre expérience de ce type de projet nous a permis d’identifier plusieurs facteurs clés de succèsL‘engagement de la Direction Générale bien sûr mais aussi le partage dobjectifs clairs et précis par un groupe de travail pluridisciplinaire. On note également la nécessité d’une vision orientée client et omnicanal et un déploiement agile et piloté. Ce type de projet très transversal au final, peut être drivé par le digital mais pas que !  

Si vous souhaitez des conseils et avis sur votre projet de digitalisation de vos parcours client, n’hésitez pas à nous consulter 

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Best practices du parcours client bénéficiaire assurance vie

Best practices du parcours client bénéficiaire assurance vie

Le parcours assurance-vie est habituellement étudié du point de vue du souscripteur, quid du parcours du bénéficiaire d’assurance vie ? Comment optimiser et digitaliser ce parcours ? Pour ce faire, il est intéressant de repérer les best practices des acteurs du secteur banque-assurance et recueillir le vécu des bénéficiaires. Lors d’une mission récente, Benchmark et étude du vécu client nous ont permis de définir le parcours idéal pour un bénéficiaire d’Assurance vie. Il est clair qu’une expérience client sans couture pour le bénéficiaire d’assurance-vie a un impact sur la notoriété de la compagnie d’assurance et peut également permettre de fidéliser ce bénéficiaire notamment via le replacement des fonds.

Repérer les best practices des acteurs de l'assurance vie tout au long du parcours

Un cadrage des acteurs référents sur le secteur ainsi que des nouveaux acteurs pure Player comme Linxea et Yomoni nous a permis d’orienter nos recherches documentaires sur l’assurance vie.

Par ailleurs, pour repérer les bonnes pratiques en matière d’expérience client, nous avons découpé le parcours bénéficiaire assurance vie en étapes : Déclaration du décès et premier contact, constitution du dossier, réception des fonds, replacement. Ceci nous a permis de repérer auprès de plusieurs acteurs du secteur leurs pratiques tout au long du parcours. A la fois les pratiques relationnelles (ton, contenu, rythme) du discours pour l’accompagnement du bénéficiaire dans ses démarches, les contenus documentaires et pédagogiques sur le site, les fonctionnalités d’aide et de suivi de constitution du dossier, les engagements en matière de politique de service. 

Plus de 30 bonnes pratiques ont été repérées et mises en perspective du vécu client.

Évaluer le vécu du bénéficiaire d'assurance-vie depuis la déclaration jusqu’à la réception des fonds

Des entretiens individuels menés par des experts en écoute clients sur une vingtaine de bénéficiaires d’assurance-vie recrutés sur des panels ont permis de révéler les différents vécus en fonction des profils de bénéficiaires.

Les parcours clients des bénéficiaires d’assurance vie diffèrent en fonction de la proximité du bénéficiaire par rapport au défunt, de la somme à récupérer, de la connaissance du produit « assurance vie » par les bénéficiaires. Dans tous les cas le vécu émotionnel est fort, le parcours impliquant. Les interviews ont mis à jour les best practices mais aussi les worse practices aux différents moments clés de ce parcours. Nous avons pu repérer la place du digital aux différentes étapes et la nécessité selon les profils de compléter les contenus en ligne par une intervention humaine.  

Un vécu détaillé à chaque étape du parcours et pour chaque type de profil client a établi par profil le niveau d’accompagnement souhaité, le mode relationnel, les canaux préférentiels, les contenus et fonctionnalités à proposer. Cette étude a permis également de valider les chantiers de digitalisation et d’évolution des process autour de la prestation de récupération des fonds pour le bénéficiaire d’assurance-vie.

La vidéo sur mesure pour acculturer les équipes et faire changer les pratiques des conseillers d'assurance vie

En plus des projets d’évolution de l’expérience client, il est nécessaire de diffuser auprès des conseillers des compagnies d’assurance la parole des bénéficiaires d’assurance-vie recueillie lors des interviews.

Nous avons élaboré une vidéo reprenant des verbatims audio d’interviewés illustrant les bonnes pratiques et le ressenti des clients à chaque étape. En 5 minutes de vidéo faite sur mesure, nous avons restitué les attentes majeures des bénéficiaires d’assurance vie aux différentes étapes clés de leur parcours de récupération du capital. La vidéo peut servir alors à diffuser la parole du client, former les nouveaux arrivants, justifier les projets d’évolution en rappelant les bonnes pratiques à adopter en fonction des typologies de clients. L’utilisation de verbatims réels issus de la phase d’écoute clients permet de personnaliser le message et d’impacter les équipes internes des compagnies d’assurance vie.

Benchmark, écoute clients et vidéo : les clés de réussite d'un projet d'optimisation des parcours

Cette méthodologie mixant benchmark, recueil du vécu client et restitution sous format vidéo en plus d’un rapport détaillé d’analyse a servi à la fois au département Marketing et Expérience client pour valider / reformuler et ajuster ses projets, au département produit assurance vie pour marketer son offre et aux managers des conseillers et du service client pour adapter leur discours aux attentes des différents profils de bénéficiaires.

 

Comment optimiser l'expérience clients des bénéficiaires d'assurance vie
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L’intelligence collective pour réinventer les parcours clients

Intelligence collective au services des parcours clients

Les techniques d’intelligence collective sont particulièrement bien adaptées au sujet de l’expérience client qui est très transverse. L’intelligence collective est particulièrement utile en outil d’idéation lors de la modélisation des parcours cibles. A vous de choisir en fonction de votre organisation, de votre problématique et de vos contraintes de ressources quelle méthode vous conviendra le mieux : workshop collaboratif, world café ou forum ouvert… 

Pourquoi travailler l’expérience client via l’intelligence collective ?

L’expérience client est un sujet éminemment transverse et fait appel à différentes expertises : le commerce, la relation client, le digital, la communication, l’offre, la logistique, le technique, la qualité … Pour proposer une expérience client sans couture il est nécessaire d’intégrer ces différents métiers dans la démarche de transformation.

Par ailleurs, intégrer les différents acteurs en amont des projets est la garantie d’en accélérer la conception : brainstorm d’idées multipartites, décision et priorisation collégiales. L’autre avantage est celui de l’accompagnement au changement car les évolutions ayant été validées par les équipes seront d’autant mieux acceptées. C’est pourquoi nous utilisons systématiquement l’intelligence collective dans nos missions Expérience client.

A quel moment introduire l’intelligence collective dans la démarche de transformation de l’expérience client ?

Dans nos projets de transformation d’expérience client, nous avons communément 4 phases :

  • #1 Diagnostic de parcours : Customer journey mapping, persona, mesure de la performance des parcours, benchmark.
  • #2 Elaboration de parcours cibles : Identification de solutions sur les irritants et les dysfonctionnements des parcours.  
  • #3 Priorisation des solutions : Selon les critères d’attentes client, développement de business, faisabilité technique, attentes internes ou ressources nécessaires, nous classons les solutions proposées par ordre de priorité.
  • #4 Définition des plans d’actions : road map, prototypage d’1 ou 2 solutions prioritaires et test.

C’est dans l’étape d’élaboration des parcours que l’intelligence collective est la plus importante. Après un rapide exposé du diagnostic des parcours clients, les équipes auront à cœur d’identifier ensemble quelles solutions peuvent répondre aux attentes des clients et aux enjeux de l’entreprise. La phase de priorisation peut également se faire lors de ces travaux en équipe même si elle devra sûrement être reprise pour intégrer ensuite des critères d’enveloppe budgétaire et de faisabilité technique qui nécessiteront une étude un peu plus approfondie.

Quelles méthodes pour travailler l’intelligence collective ?

Selon les cultures d’entreprise, l’organisation et la problématique posée, il convient de choisir la méthode qui vous conviendra le mieux. De notre côté nous utilisons 3 modes d’animation.

  • Le workshop créatif
  • Le world café
  • Le forum ouvert

Le workshop créatif pour répondre à une problématique circonscrite

Workshop créatif Parcours clients

Coordonnés et organisés par un animateur référent expérience client interne ou externe rompu aux techniques de brainstorming, le workshop créatif réunit entre 8 et 10 personnes. Les participants travaillent en alternance en collectif ou individuellement pour générer des idées à partir d’un diagnostic du parcours client et de benchmark. Ils évaluent ensemble ces solutions et les sélectionnent.

Ce type d’atelier dure entre 2H30 et 3H30, il peut se mener en présentiel ou à distance via des outils de visio et des outils d’animation interactive et collaboratifs tels mural ou BEEKAST. Le livrable sera celui d’une liste d’idées priorisées et consolidées sous forme de parcours cible.

Il peut être produit en séance et retravaillé par l’animateur après l’atelier pour en faire une synthèse. Généralement, on mène plusieurs ateliers en fonction de la complexité des parcours : atelier par typologie de parcours, par persona ou par macro-étape du parcours selon la problématique.

Le world café pour répondre à une problématique structurée

Adapté à des groupes de 12 à 50 personnes, le principe du world café repose sur l’animation de plusieurs mini groupes de réflexion chacun sur une question prédéfinie à l’avance. Les participants participent à tour de rôle et en se mélangeant à chaque mini groupe. Les mini groupes sont animés par un hôte de table qui garantit la continuité dans la recherche des réponses aux questions.

Le world café dure en général ½ journée. Il peut être mené également en présentiel ou à distance. Il nécessite toutefois une importante préparation notamment dans la structuration de la problématique en plusieurs questions. Il est aussi important de penser à la formation des hôtes de tables si ceux -ci ne sont pas rompus aux techniques d’animation.

World Café pour optimiser l'expérience client

Le livrable se concrétise sous forme de liste d’idées répondant à chaque question. Pour en faire un parcours cible, l’animateur devra consolider les idées dans un document de synthèse après la séquence collaborative.

Le forum ouvert pour impliquer de grands groupes dans une thématique large

Le forum ouvert peut réunir de 12 à plusieurs centaines de personnes. Il permet un cadre de créativité très ouvert, car ce sont les participants qui choisissent leur sujet de travail. En général on travaille ce type de technique pour des sujets larges comme par exemple « Comment pouvons- nous devenir l’enseigne préférée de nos clients ? »; Le groupe définit les thèmes sur lesquels il souhaite travailler et les participants vont choisir le ou les thèmes sur lesquels il souhaite travailler. Les groupes de travail sont autogérés. 

Le forum ouvert se déroule sur une journée. Il est animé par une personne formée à ce type de technique. En présentiel, le forum nécessite de la préparation en termes logistique : recherche de salles et préparation / signalisation des espaces. A distance il nécessitera un peu moins de préparation mais de la coordination tout au long de la session.

Le forum ouvert, technique d'intelligence collective au service des parcours clients

Le livrable est produit en séance, il se traduit par une liste de chantiers à mener avec un descriptif du contenu chantier qui peut être assez précis. 

Quelles conditions pour mener ces démarches d’intelligence collective ?

Ces méthodes d’intelligence collective sont très efficaces quand elles bénéficient de l’engagement de la Direction Générale. Si au final la Direction Générale ne tient pas compte du travail produit par les équipes, cela risque d’être contre-productif. Il est important par ailleurs que l’ensemble des départements soient représentés et que les participants  intégrés au dispositif soient volontaires.

L’animateur a un rôle important pour garantir une posture d’écoute, de bienveillance de l’ensemble des participants. Si les managers peuvent donner les grands axes stratégiques, les rôles hiérarchiques ne doivent pas influencer les débats et le choix des solutions à apporter pour répondre aux enjeux.

Si vous souhaitez mettre en place ce type de démarche, n’hésitez pas à nous solliciter. A l’occasion d’un rendez vous de consultation gratuit, nous partagerons avec vous votre contexte et votre objectif pour vous recommander le dispositif le plus adapté.

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Que faites-vous pour ultra-personnaliser l’expérience de vos clients ?

Ultrapersonnalisation de l'expérience clients

L’ultra personnalisation est une attente forte des consommateurs. Elle est la condition pour leur proposer une expérience mémorable, accroitre leur attention lorsque vous leur parlez. Comment ultra personnaliser l’expérience clients ? Concrètement avez-vous fait le tour des leviers dont vous disposez pour personnaliser l’expérience de vos clients ?  

Personnalisation des campagnes de marketing relationnel

Pour commencer, vous pouvez personnaliser vos campagnes relationnelles : personnalisation du discours, choix des contenus, choix des offres, choix du canal mais aussi choix du moment de déclenchement et adaptation des scénarios en fonction du comportement du client. Les outils de marketing automation permettent de personnaliser la relation. Encore faut-il que vous puissiez y intégrer les données nécessaires à cette personnalisation.  Parmi les données utiles, on trouvera le profil, les données comportementales, les données transactionnelles, les données d’engagement …

Vous pourrez alors vous appuyer sur un data hub, un RCU. Plus modestement, vous pourrez utiliser une base de données relationnelle que vous brancherez sur votre outil de marketing automation. 

Au-delà de l’aspect data, il est également indispensable de repenser le plan marketing relationnel qui n’est plus déclenché uniquement en fonction du plan d’animation marketing et commercial. Le plan marketing relationnel prend en compte le parcours du client pour déclencher des scénarios de marketing automation tout au long du parcours du client.

Personnalisation de la navigation sur le site

Les moteurs de recommandation vont permettre de personnaliser la navigation de l’internaute en fonction de sa navigation (pages vues, temps passé …), en fonction de son profil, en fonction de son device, en fonction de son comportement d’achat passé. Dans cette dernière hypothèse, vous aurez réconcilié data transactionnelles et data on-line. Nombreux prestataires sur le marché vous permettent de personnaliser la navigation sur votre site. Ils vont analyser les recommandations produits en up-sell et cross-sell, les bannières publicitaires, les contenus poussés.

L’Intelligence Artificielle devient votre meilleur marketeur.  L’IA propose automatiquement le contenu le plus adapté à votre internaute. Pour exemple, ASOS propose à ses clients via l’historique de la navigation de ses clients, la prise en compte de leurs achats et de leurs marques préférées pour proposer une navigation et des recommandations produits totalement personnalisés.

Les conditions du succès : avoir suffisamment de données sur vos visiteurs site pour alimenter votre moteur de recommandation, avoir une gamme de produits suffisamment large pour que la recommandation ait un sens et évidemment un trafic important sur le site !

Personnalisation du discours à la relation client

La personnalisation de la relation avec le client pour les équipes des centres d’appels se fait grâce aux outils CRM : identification du client qui appelle, orientation vers son agent préféré, informations qualifiées sur ce client à l’ouverture de sa fiche, proposition de scripts adaptés, utilisation de l’IA pour la suggestion d’offres ou de réponses adaptées … Les outils CRM vous proposent de nombreuses fonctionnalités pour personnaliser la relation avec votre client quel que soit votre canal d’interaction : vocal, mail, chat …

Mais au-delà des outils, l’une des conditions essentielles est celle du développement de la culture client au sein de vos collaborateurs. Des sessions d’écoute clients, l’utilisation de personas, la modélisation et le partage des parcours sont des inputs très utiles pour insuffler aux équipes une culture du client indispensable au développement de l’empathie envers le client. 

Comment construire le buyer journey de vos personas

Personnalisation du programme de fidélité

Une tendance lourde sur les programmes de fidélité est celle de la personnalisation : personnalisation du earn, personnalisation du burn. Si la personnalisation de la récompense existe depuis un certain temps avec le choix de cadeaux parmi un catalogue, le choix de son jour de réduction … la personnalisation du earn fait son apparition. Certaines enseignes proposent de choisir les produits et les services sur lesquels on va cumuler des points. Le choix des produits qui permettent de gagner des points implique de gérer pour chaque membre du programme un compteur personnalisé. Le choix des services peut se faire plus simplement en augmentant les occasions de cumuler des points : adhésion à la newsletter, qualification du compte, dépose d’avis …

Si la personnalisation du earn nous semble intéressante, nous notons tout de même la difficulté des clients à se souvenir des barèmes de fidélité à fortiori si celui-ci est personnalisé. Dans le cas d’enseigne à forte fréquence, alimentaire pour exemple le programme Bibi de FRANPRIX, cela peut avoir un vrai sens pour le client de lui donner le choix des produits qui lui feront cumuler des points. Sa fréquence d’achat est tel dans l’alimentaire qu’il se souviendra plus facilement des produits qu’il a choisi pour gagner des points.  Dans le cas d’enseigne à fréquence moins élevée, on préfèrera personnaliser les offres proposées plutôt que le barème. 

Personnalisation des produits

Le nec plus ultra de la personnalisation est la personnalisation des produits. Une enseigne comme NIKE qui propose de customiser ses baskets permet à la fois au consommateur d’exprimer son adhésion à la marque mais aussi son individualité ou la marque le SLIP FRANCAIS qui propose des broderies personnalisées sur ses produits.

Dans le cas de la personnalisation des produits, il est indispensable de repenser organisation de la fabrication et logistique, la démarche dépasse alors le marketing, le digital, la distribution mais doit imprégner l’ensemble de l’organisation de l’entreprise.

Dans tous les cas, il est utile de faire le point sur ce que vous pouvez, devez personnaliser dans l’expérience de vos clients et de mettre dans votre feuille de route stratégique les chantiers qui vont vous permettre de vous orienter vers l’ultra-personnalisation : collecte et organisation de la donnée clients, meilleure connaissance de vos clients via les persona , évolution de vos scénarios de marketing automation, implémentation d’un moteur de recommandation, évolution de votre programme de fidélité , évolution de votre offre … et de mesurer ensuite l’influence de la personnalisation sur votre performance marketing et commerciale.

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JC DECAUX : Définir les profils et parcours des clients internes

JC Decaux Parcours clients internes pour accompagner les filiales

Dans le cadre de l’évolution d’un modèle de la vente d’espaces à la vente d’audience, le département DATA CORPORATE de JC DECAUX a pour objectif d’accompagner les filiales sur les projets data 

Sa mission est de définir et mettre en place des solutions data, accompagner les filiales dans la réalisation de leurs projets data, partager les bonnes pratiques. Pour ajuster au mieux son organisation et ses ressources, le département DATACORP a souhaité mieux qualifier les besoins de ses clients internes 

1ère étape : Evaluer la culture Data des filiales

Afin de pouvoir définir l’éligibilité des pays aux différents projets DATA, d’ajuster l’accompagnement projet à proposer aux équipes pays, la première phase de notre mission a consisté à construire une matrice de maturité data pour les filiales.  

Nous avons formulé les critères permettant d’évaluer la maturité DATA de chaque pays, évalué chaque pays à l’aune de ces critères et attribué un score global à chaque pays.  

Le score de maturité data ainsi créé est une compilation de plusieurs dimensions :  

  • La culture data interne  
  • La culture data du pays  
  • Les ressources internes en matière de data  
  • Les outils et solutions datas déjà implantés dans le pays 
  • La présence ou non de contraintes  légales dans le pays  
  • Le niveau d’autonomie sur les sujets data  
  • Le niveau d’expertise data sur les projets déjà réalisés 

En fonction de ces critères, 4 groupes de pays ont émergé : les data leaders, les data followers, les data beginners, les data latecomers.  

Pour chacun de ces groupes une stratégie d’approche a été définie : pédagogie, collaboration, échange, recommandation d’acquisition de ressources.  

Base d’informations et de connaissance de l’écosystème data des filiales, cette matrice a permis aux équipes de partager une même vision de la maturité data des filiales, de disposer d’un outil évolutif pour suivre les progrès en matière de culture data des pays, de sélectionner les pays éligibles à un projet.  

2ème étape : Relever les attentes des filiales tout au long du parcours de réalisation d’un projet

De manière plus micro et opérationnelle, le workflow des différentes étapes pour la mise en place d’un projet data avait été défini par les équipes corporate : 10 étapes de l’idée au go to market. Afin d’être en parfaite adéquation avec les attentes des pays sur ces différentes étapes, les workflows ont été présentés aux data stewards des filiales pour recueillir leurs attentes aux différentes étapes.  

Nous avons appliqué notre méthode des parcours client adapté au parcours projet en se plaçant du point de vue du client interne. A l’occasion d’un world café, les équipes datacorp et les data stewards ont pu échanger sur les outils et le mode relationnel idéal à chaque étape du process entre le corporate et les filiales. Ce fut l’occasion de définir les actions et supports attendus de la part du corporate pour aider les pays à vendre les projets en internes, à déployer les projets et les maintenir.  

Parcours projet vu du client interne
Parcours projet vu du client interne

Ce travail a permis de définir une cinquantaine d’actions pour améliorer la prise en charge des pays.

3ème étape : Prioriser les projets pour définir la road map du département DATACORP

Les actions proposées ont été classées par thème : Formation, Organisation, Outils et process, Communication / marketing.

Une qualification de ces actions sur les dimensions valeur / effort a permis de les prioriser et de les intégrer à la road map du Département Corporate.

Au final, une meilleure connaissance des clients internes pour un meilleur accompagnement des projets

Nous avons finalement appliqué des méthodologies d’expérience client sur des clients internes, pour définir le parcours idéal que DATACORP devait proposer à ses filiales dans le cadre du déploiement de ses projets data.

Ce travail a permis au sein de l’équipe DATACORP, une même vision sur la maturité des pays, le partage de leurs besoins en matière d’accompagnement projet et la formulation d’un process cible pour le déploiement des projets avec les pays. L’ensemble de ces actions ayant pour objectif une meilleure efficacité dans la réalisation des projets data.

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Comment Analytics et Ecoute Clients permettent d’optimiser un parcours web to store ?

Analytics et écoute client au service du web to store

Dans le cadre de l’évolution de son site web, l’un de nos clients du secteur équipement de la maison avait un enjeu fort d’optimisation du parcours web to store de ses internautes. Comment au fil de la navigation d’un particulier ayant un projet d’aménagement, lui proposer des contenus inspirants pour l’aider à concrétiser son projet et comment lui donner envie de venir en point de vente ?

Un dispositif d’études mixant analytics et persona

Pour répondre à cette problématique nous avons conçu un dispositif d’études à la fois quantitatif et qualitatif. Une étude analytics pour identifier les parcours des internautes, les sources de trafic et les points de blocage. Une autre phase plus qualitative pour évaluer les attentes des internautes par rapport à leur démarche d’achat. Cette phase menée via l’écoute d’une vingtaine de clients a permis d’évaluer leur satisfaction vis-à-vis des contenus du site, de la navigation et a permis de relever leurs attentes.

Finalement, la conjonction des 2 dispositifs a permis d’identifier plusieurs sources d’optimisation sur le site et de les prioriser à la fois en fonction des attentes des internautes et du trafic observé sur le site.  

Comprendre les parcours des clients en fonction de leur comportement digital, les rattacher à des personas

Comprendre les sources de trafic du site permet de comprendre dans quelle démarche et sur quels types de recherche les internautes consultent le site.

L’analyse de l’audience et des pages consultées permet de comprendre à quelles étapes de leur projet les internautes consultent le site et quels contenus ils recherchent. Les différents types de pages sont rattachées aux différentes phases de maturation du projet : pages inspiration / pages configuration projet / page recherche produits / store locator et prise de rendez-vous.

Cela permet alors d’identifier différents types de visiteurs avec des besoins très différents et des maturations projets variées, typologie qu’on a pu retrouver ensuite dans l’écoute client : le bricoleur en recherche d’informations sur les produits, l’internaute en recherche d’idées de décoration, le futur client en recherche d’accompagnement.

On peut alors via l’analyse des parcours identifier quelles pages web incitent à passer d’une étape projet à une autre, quelles pages engagent le plus à poursuivre son parcours au sein de la marque.

Définir et analyser les événements du parcours digital favorisant l’engagement

Avant de décrire les parcours favorisant l’engagement, la notion de conversion doit être définie précisément. Il est nécessaire de définir les événements sur le site qui contribuent à l’objectif final de la transformation web to store et qui seront donc monitorés : Création de compte, adhésion à une newsletter, téléchargement de brochures, utilisation du configurateur, consultation du store locator, prise de rendez-vous en ligne.

Les parcours aboutissant à ces événements sont quantifiés et analysés, les événements de conversion sont quantifiés. On identifie les pages sources de trafic sur les événements de conversion. On analyse les % d’abandon et les redirections sur le site.

Une analyse approfondie via l’interview d’internautes permet de comprendre les raisons d’abandon pour chacune de ces pages conversions soit en fonction du contenu proposé soit en fonction de la maturation du client quant à son projet. Trop tôt dans la démarche peut être aussi une raison d’abandon. Observer le vécu des internautes lors de la consultation du site permet de définir ce qui les incite à poursuivre leur navigation, ce qui au contraire les rebute, et ce qui au final leur donnerait envie d’aller plus loin en passant dans le monde physique du point de vente.

Une exploration complémentaire et détaillée des attentes des internautes pour construire leur projet

Les interviews clients permettent également d’explorer de manière plus large les besoins des clients en termes de contenus et de fonctionnalités pour les aider dans la définition et la concrétisation de leur projet d’aménagement. Elles permettent de définir différents profils de clients avec des attentes différentes et de construire des personas. S’adapter au parcours de fan de déco ne nécessitera pas les mêmes contenus, le même parcours que pour les bricoleurs autonomes.

Un inventaire des contenus manquants et des optimisations attendues en termes de fonctionnalités et de navigation pour chaque persona permet de mettre à jour un grand nombre d’optimisation possibles sur le site.

La priorisation des actions par la convergence du quali et du quanti

Les attentes clients permettent de relever les axes d’optimisation du site, de nouvelles idées de contenus, un parcours de navigation plus centré sur les besoins du client. La volumétrie des parcours obtenu via l’analytics permet de quantifier ces différents parcours et de prioriser les actions.

Ainsi des actions d’optimisation proposées sur des pages fortement consultées seront prioritaires à celles sur des pages faiblement représentées dans les parcours sur le site.

La co-construction pour construire le plan d’actions web to store

La concrétisation des actions est formulée en atelier collaboratif en faisant participer à la fois les équipes web bien sûr mais aussi les équipes de vente et la communication. Ainsi les projets sont passés au crible de chaque département qui peuvent évaluer la pertinence des actions recommandées par le groupe au regard de leur activité et leur intégration dans la road map du département.

C’est à ce prix également qu’on garantira une forte implication de tous vers un objectif commun l’optimisation du parcours web to store qui alliera un meilleur parcours de l’internaute pour une meilleure prise en charge en point de vente. 

 

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SOBRE ENERGIE : Quel Buyer Journey pour une collectivité territoriale ?

Buyer Journey des collectivités territoriales

Dans le cadre du développement de son activité, SOBRE ENERGIE a fait appel à STRATELLO pour comprendre les parcours d’information, de décision et d’achat des collectivités territoriales en matière de prestation data et conseil pour le management énergétique des bâtiments.

Identifier prescripteurs et décideurs au sein de la collectivité territoriale

Première difficulté identifier les interlocuteurs au sein des collectivités territoriales : Qui s’informe, sensibilise en interne ? Qui définit le besoin et fait l’appel d’offres ? Qui décide ?  

La méthodologie choisipour cette étude a consisté après quelques rendezvous d’immersion au sein de la Direction marketing et commerciale à réaliser des interviews dans les collectivités territoriales en identifiant les personnes impliquées dans l’acte d’achat.  Une recherche de fichier spécialisé et l’appel à un recruteur senior ont permis de recruter une vingtaine d’interviewés auprès de chargés d’immobilier, chargé d’environnement ou de la transition énergétique.  

Comme souvent en BTB, la personne en charge du dossier peut varier en fonction de l’organisation de la collectivité, de sa sensibilité au sujet énergétique. Les entretiens ont permis néanmoins d’identifier les fonctions susceptibles d’être en charge du sujet, leur appétence à la transition énergétique, et leurs enjeux : budget, environnement, exemplarité, sécurité et confort des occupants.  

La modélisation du parcours d’achat pour optimiser l’approche marketing et commerciale

Des entretiens approfondis d’une heure ont été menées par notre Directrice Ecoute client Catherine Belmont avec les managers des collectivités territoriales.  

Plusieurs thèmes ont été abordés comme la maturité par rapport à la transition énergétique, le mode de gestion actuel du parc immobilier et le suivi des dépenses énergétiques, les attentes et les besoins pour mieux gérer la transition énergétique et être en accord avec la règlementation, leur attitude vis-à-vis des décrets et les aides au financement et leurs besoins en matière d’outils et d’accompagnement.  

Cela a permis à SOBRE ENERGIE d’identifier le type d’offres à proposer, et les attendus en termes de mesure, diagnostic et accompagnement énergétique. Nous avons par ailleurs décomposé le processus d’information et d’achat de prestations pour le  management énergétique en plusieurs étapes. A chaque étape, grâce à l’écoute client menée, nous avons défini les personnes – élus ou directions – intervenant sur le dossier, les actions menées par le responsable du projet et les sources d’informations, les critères de décision.

Grâce au buyer journey ainsi établi nous avons pu recommander à SOBRE ENERGY, le questionnement du commercial et les contenus à pousser pour accompagner au mieux le prospect dans son parcours d’achat.

Des profils différenciés pour une meilleure adéquation de l’approche commerciale

Finalement, nous avons pu distinguer parmi les clients potentiels plusieurs profils déterminés en fonction de la maturité énergétique de la collectivité, l’engagement des élus dans la démarche et les contraintes budgétaires.

Pour chaque profil, SOBRE ENERGIE va pouvoir définir une promesse et décliner cette promesse dans son approche commerciale, ses contenus de sensibilisation au sujet, la présentation de ses offres …

Grâce à cette étude, SOBRE ENERGIE a maintenant une meilleure connaissance de la cible des collectivités territoriales, des fonctions à toucher sur le management énergétique, des contenus à pousser pour engager le prospect, des offres à proposer en fonction des profils identifiés via un questionnement approprié du commercial. Un plan marketing et commercial est à l’œuvre pour transformer ces résultats en business !

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La valeur client comme indicateur de l’Expérience client

La valeur client, indicateur clé de performance de l'entreprise

Dans son article « Estimez vos clients à leur juste valeur », HBR oct nov 2020, Rob Markey nous présente la valeur client comme un indicateur clé de la performance de l’entreprise et milite pour son intégration dans les documents comptables. A travers plusieurs exemples, Il fait le lien entre des actions centrées autour de l’expérience du client et l’augmentation de la valeur client. Nous avons aimé cet article, nous vous expliquons pourquoi !

Définir la valeur client comme un indicateur clé de la performance de l’entreprise.

En prenant en compte le revenu généré par l’ensemble du portefeuille clients, les dépenses pour le fidéliser et sa durée de vie, la valeur client donne une vision à moyen terme de la rentabilité des clients. On ne mesure plus la rentabilité d’une commande, d’un contrat mais plutôt la rentabilité d’un client sur l’ensemble de sa durée de vie et sur l’ensemble de ses commandes certaines plus rentables, d’autres moins.

En intégrant également les revenus et la durée de vie des client futurs, leurs coûts d’acquisition, on n’évalue plus la stratégie de conquête uniquement sur un ROI immédiat mais plutôt sur la qualité des clients recrutés. Ainsi on pourra au final dépenser plus pour conquérir des clients moins rentables dans l’immédiat ou moins nombreux mais qui à terme seront plus rentables et plus fidèles.

Ci-dessous un schéma proposé par Rob Markey qui définit la valeur client.

Comment calculer la valeur client
Légende : Expression de la Valeur client sur le site media/bain par Rob Markey

Dans de nombreux secteurs d’activité, notamment ceux nécessitant un coût d’acquisition élevé comme la téléphonie, l’abonnement, l’assurance, les mutuelles, la banque, la valeur client est un indicateur suivi par la direction marketing, la direction du risque, la direction commerciale … voire la Direction Générale. Dans d’autres secteurs, son utilisation est nettement moins systématique.

Là où on voit souvent le NPS (net promoter score) régner en maître comme indicateur de l’Expérience client, nous recommandons de lui adjoindre plusieurs indicateurs reliés à la valeur client. Car si le net promoter score mesure une intention à un instant t, la valeur client évalue le résultat de la performance de l’expérience client : la durée de vie et le montant dépensé par le client étant directement liés à sa satisfaction. Nous pensons donc que ces seuls indicateurs NPS et Taux de satisfaction sont certes utiles pour piloter l’expérience du client mais ne suffisent pas !

Dans le cadre de nos interventions chez nos clients, la prise en compte des indicateurs de valeur client se fait à la fois au début de notre intervention pour bien appréhender le contexte de l’entreprise et à la fin de notre intervention comme indicateurs de suivi de la transformation que nous recommandons. Lorsqu’ils n’existent pas nous les approchons via des indicateurs de taux de fidélisation, taux de rétention, coût d’acquisition, …

Manager en faveur de la valeur client c’est mettre le client au centre.

Rob Markey présente les 4 stratégies qui vont permettre de manager à partir de la valeur client /

  • Mettre à la disposition des managers les outils et kpi pour suivre l’évolution du portefeuille clients et de sa valeur et pas seulement à l’attention des départements marketing et commerciaux mais de toute l’entreprise.
  • Anticiper les besoins futurs des clients en utilisant l’Intelligence artificielle pour adapter la réponse de l’entreprise en termes d’offres et de traitement relationnel au client. Et de manière plus structurelle, écouter constamment les clients et repenser l’offre et l’expérience proposée au client via les méthodes de design thinking qui combinent transversalité, customer centricity et agilité.
  • Désiloter l’entreprise et penser les process au service du client là où les objectifs propres de chaque département (commercial, SAV, gestion, logistique …) peuvent être contraire aux objectifs du client.
  • Enfin l’obsession de la satisfaction et fidélisation du client doit être portée par un leader. Le souci constant du client porté par la Direction incite les équipes à s’orienter eux-mêmes dans cette voie. Insuffler l’esprit client auprès des équipes incombe aux managers, et rejaillira ensuite sur la motivation des opérationnels, la fameuse symétrie des attentions !

Piloter la valeur client via la transformation de l’expérience client

En résumé pour piloter via la valeur client votre stratégie devra s’appuyer sur les 4 piliers suivants :

  • L’écoute des clients via l’analyse des comportements digitaux (web analytics), des comportements d’achats (segmentation, RFM, parcours d’événements clients) du vécu client (écoute quali et personas).
  • La formulation d’une expérience client optimisée et de programmes relationnels ciblés via des techniques de design thinking qui vont permettre de désiloter en faisant intervenir les opérationnels de différents départements,
  • La mise en place du suivi des actions et des chantiers d’évolution par des kpi qui vont permettre de mesurer l’impact sur la valeur client.
  • Enfin la sensibilisation des équipes à la culture client via différents types de supports de restitution et la mise en valeur de la parole du client à travers eux.

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Pourquoi et comment cartographier ses parcours clients ?